Кейс. Книжный клуб через две недели

Тренирую команду управленцев, тема — постановка задач. Команда опытная, уже год с ними работаем.

Хорошо начиналось

Очередной кейс. Двое моделируют, как «руководитель» ставит задачу «сотруднику»:

— Есть задачка, которую я хочу тебе поручить.
— Слушаю.
— Нужно заняться «Книжным клубом». Как ты понимаешь, зачем он вообще нужен?
— Ну как же, развитие и всё такое.
— Ага. То есть, зачем нам тратить время и силы на это развитие?
— Хм... Ну, бизнес растёт. Наша компетентность должна расти быстрее, иначе не справимся
— Cпасибо. Так вот, нужно взяться за «Книжный клуб», организовать всё «под ключ». Хочу доверить это тебе.
— А что значит «под ключ»?
— Значит, от начала и до конца. Даты встреч, книги для обсуждения, список участников, приглашённые эксперты — всё определяешь ты. Как решишь так и будет.

Ответственности максимум, свободы максимум, инструкций — ноль. Конкретика только в образе результата. Так и надо, когда доверяешь сотруднику, а задачка большая. И вдруг сотрудник спрашивает:

— А когда должно пройти первое мероприятие?
— Через две недели.
— Ой... А какая первая книга? А сколько в ней страниц?

«Руководитель» замирает и смотрит на меня вопросительно. Переадресую вопрос участникам-наблюдателям:

— Что заметили?
— Сотрудник задавал вопросы о стратегии и степени свободы, был вдохновлён таким доверием, но вдруг начал выкачивать из руководителя инструкцию.
— Ага. А что это значит?
— Ответственность обнулилась. Снова «педали крутит» руководитель.
— Да, похоже на то. А как это получилось?

Как не работает

Был большой проект с большим кредитом доверия и большой степенью свободы. А потом сотрудник случайно узнал, что уже есть дата первого мероприятия. Из-за того, что эта важная деталь задачи появилась поздно, она сработала как «стоп-кран» для передачи ответственности.

Сотрудник был вдохновлён и представлял себя в роли организатора, а теперь понял, что он просто исполнитель, разочаровался и запрашивает инструкции.

Как работает

Три пункта о «важных деталях задачи»:

  1. Если «важная деталь задачи» — часть образа результата, то руководитель говорит о ней сразу.
  2. Если «важная деталь задачи» — мнение о том, как должен быть устроен процесс, то руководитель помалкивает.
  3. Если руководитель забыл сказать о «важной детали задачи» из образа результата в начале, он останавливается и дорисовывает образ результата. Обязательно спрашивает: «Как ты понимаешь, почему эта деталь задачи важна?».

Хорошо закончилось

Проговорил это группе. Вернулись к практике, успешно переделали. После кейса «сотрудник» делится впечатлениями:

— Мне так понравилось, что я могу решать всё сам! Это так интересно, организовать клуб целиком. А когда в конце разговора выяснилось, что есть жесткий срок, у меня пропало всё желание этим заниматься.

Все кивают — сделали выводы. Берём следующий кейс.


P. S.: Люди в этой команде уже достаточно прокачены, чтобы замечать изменения контекста. Для группы новичков такой кейс прошёл бы тяжелее. За год с этой командой мы сделали четыре двухдневных тренинга и две большие оргсессии. Очень радуюсь, что могу наблюдать их рост от встречи к встрече. Редкое удовольствие для тренера:)

Поделиться
Отправить
 78   9 дн   кейсы
Популярное