Фёдор Глумов пишет о человечности в бизнесе, переговорах, управлении и корпоративной культуре.
О проекте · Телеграм-канал · Тренинг 27-28 апреля

Позднее Ctrl + ↑

Отработка интонаций

Пока на классических тренингах людей учат отрабатывать возражения, мы упражняемся в интонировании.

Интонации важнее слов. Вернее, они быстрее дают эффект. Мозг откликается на «как сказано» быстрее, чем на «что сказано». Пока неокортекс обрабатывает слова, лимбическая система уже выдаёт эмоциональный вердикт. Без навыка слышать себя и управлять интонацией переговорщику тяжело.

В тренинге по переговорам я предлагаю людям простое упражнение, которому меня научил Сергей Калиничев (вот его сайт, там тоже есть что почитать). Итак, упражнение: нужно произнести одну и ту же фразу с пятью заданными интонациями. Участники справляются за 20-70 попыток, это нормально с учётом среднего уровня EQ по стране. Обычно первые 10-15 минут люди смотрят на меня недоверчиво: для них всё звучит одинаково. Потом начинают слышать разницу, и к концу упражнения уже неплохо различают оттенки интонаций. Бывает интересное:

Один мужик не мог говорить угрожающе. Получалось либо вызывающе, либо обиженно. Это опасно, потому что эффект от его слов в таких случаях будет отличаться от ожиданий. Через несколько десятков попыток справился.

В последнем тренинге участвовал руководитель контакт-центра, который раньше работал оператором. Парень с первой попытки фантастически исполнил «формальную доброжелательность», да так что сорвал овации! У остальной группы были проблемы с этой интонацией.

Другая девушка, когда говорит, постоянно фоном заигрывает, а иногда манипулирует через обиду. Но она делает это неосознанно, поэтому в упражнении были проблемы со всеми пятью интонациями. С упражнением она справилась, а в конце тренинга спрашивала, как ещё поработать над этим.

Ещё люди часто компенсируют низкое качество интонаций громкостью и темпом. Добавляют паузы для задумчивости или громкости для грозности. Тогда я предлагаю говорить злобно и тихо или скучающе и быстро.

Это хороший тренажер. После него практические кейсы идут у группы заметно легче. Они сами слышат ошибки и исправляются. Ближайшая возможность попрактиковаться — тренинг в середине февраля.

7-38-55

Есть популярный мемчик из классических тренингов по коммуникациям — правило «7-38-55». Мол, словами люди передают 7% информации. Громкостью, темпом и интонацией —38%. Позой, жестами и мимикой — оставшиеся 55%. Кратко: эту чушь.

Откуда цифры

Цифры вырваны из научной работы Альберта Меграбяна без сохранения контекста. Работа 1967 года называлась «Расшифровка неконсистентных коммуникаций». Меграбян изучал, чему люди верят, когда им сообщается разная информация словами, интонацией и мимикой.

Что за исследование

Эксперимент выглядел так: женщина в белом халате говорит испытуемому, нравится тот ей или нет, использует доброжелательную или неприятную интонацию, смотрит в глаза или отводит взгляд, меняет выражение лица — всё это в различных комбинациях. У испытуемого спрашивают, верит ли он ей. И так много-много раз с разными женщинами и разными испытуемыми.

О чем говорят результаты

Когда женщина говорит о своих чувствах, но её слова, голос и мимика противоречат друг другу, люди склонны верить словам в 7% случаев, голосу — в 38%, мимике — в 55%.

О чем не говорят

Меграбян ничего не писал о:

позах, жестах и движениях,
эффективном общении,
продажах,
переговорах,
шмотках и аксессуарах,
публичных выступлениях,
пикапе,
и т. д.

Полученные цифры относятся только к условиям, похожим на экспериментальные: женщина говорит кому-то о своих чувствах. Когда цифры 7-38-55 встречаются в любом другом контексте, все участники и организаторы экспериментов 1967 года одновременно переворачиваются, где бы они ни были.

Что делать

Первые годы практики я уверенно залечивал этот бред на тренингах каждый день. Под удар попали примерно две тысячи человек, пока я не озадачился проверкой фактов. Для меня уже разогревают котёл, но у других есть шанс. Когда в следующий раз услышите от кого-то эту дичь с процентами, скажите так: «Любезнейший, я буду плохо спать, если оставлю вас пребывать в этом опасном заблуждении...» Можно близко к тексту.

Родитель-руководитель и эго-состояния

Роли Ребёнка, Взрослого и Родителя — три естественных эго-состояния человека по Эрику Берну. Все три уместны и полезны, но в разных ситуациях. Дела и работа лучше всего идут во взрослом состоянии. Чтобы удерживаться в нем, необходимо уметь замечать отклонения в сторону детской или родительской роли и исправлять их. Поэтому первая статья о Родителе-руководителе — об эго-состояниях и их проявлениях в управленческой работе.

Родитель

Главная функция эго-состояния Родителя — контроль. Кроме этого он оценивает, ругает, поучает, журит, покровительствует, наказывает и хвалит. Родитель отвечает за всё и всех вокруг и всегда прав. Чтобы получить желаемое, он давит, требует, применяет силу.

Родитель-руководитель

Управленцев тянет в это эго-состояние по умолчанию — должность подсказывает. Он воспринимает подчиненных, как детей: не доверяет и чрезмерно контролирует. Беда в том, что подчинённые быстро принимают правила игры и превращаются в Детей. Скоро они начинают имитировать самостоятельность, зная, что Родитель придёт и всё доделает. Иногда даже специально ошибаются, чтобы Родитель пришёл быстрее.

Ещё из Родительского состояния руководитель оценивает, наказывает и хвалит подчинённых. Возникает проблема: когда источник оценки и похвалы находится снаружи человека, он становится зависим от этого. Подчинённые не способны поддерживать и подбадривать себя, они добиваются одобрения со стороны. Ещё они боятся ошибаться, потому что боятся наказания. Вместо производства результатов, команда учится угождать начальнику и скрывать ошибки.

В команде Родителя-руководителя конфликты не разрешаются без него. Если люди что-то не поделили, они идут к боссу, чтобы тот их рассудил. Людям незачем брать на себя такую ответственность — её тащит руководитель.

Родитель-руководитель не признаёт ошибки. Родительская роль подсказывает, будто он один знает, что делать. Когда ошибка проявляется, он извивается как змея, лишь бы не признать её. Он думает, что это необходимо для поддержания авторитета, а на самом деле учит команду поступать так же.

Это не все возможные проявления Родительства, но картина ясна.

Взрослый

В этом состоянии человек объективно оценивает происходящее и принимает лучшие решения. Эго-состояние Взрослого позволяет быть «здесь и сейчас». Он полностью отвечает за всё, что делает, и за последствия действий. Чужую ответственность Взрослый на себя не берёт. Он добивается своего в партнёрском диалоге на равных.

Руководитель-Взрослый

Удерживать себя во Взрослой позиции непросто, зато руководитель, который к этому привык, выигрывает в долгосрочной перспективе.

Его подчинённые рады ответственности. Они принимают решения и смело действуют. Они не боятся наказаний, готовы в любой момент признать ошибку и скорректировать план. Они по-взрослому относятся друг к другу и решают конфликты между собой. Они самостоятельно празднуют победы и учатся на поражениях.

Работа Руководителя-Взрослого с командой напоминает уход за механизмом: иногда смазывать, чинить, настраивать, но в целом — поддерживать автономную работу.

Ребёнок

Внутренний Ребёнок живёт, чтобы развлекаться и играть, получать внимание, потреблять. Он не хочет и не может ни за что отвечать. Чтобы получить, что хочет, Ребёнок манипулирует и капризничает.

Ребёнок-руководитель

Редкое проявление. Расскажу о нём как-нибудь при случае.

Все статьи о Родителе-руководителе.

Макс Гудвин, главврач больницы «Новый Амстердам»

Расскажу вам об одном руководителе, который будет отличным примером для подражания. Это персонаж сериала, но какая разница — он так хорош!

Осенью 2018 года на NBC вышел сериал «Новый Амстердам» — медицинская драма о жизни одноимённой больницы. Макс Гудвин получает должность главврача в старейшей государственной больнице США, он намерен повысить качество услуг и вернуть «Новому Амстердаму» былую славу. Новый главврач смело бросается реформировать всё, что плохо работает, увольнять целые подразделения и нести за всё ответственность. Гудвин показывает высококлассную управленческую работу, шикарно ведёт и совещания с сотрудниками, и переговоры с директором и акционерами.

Девиз главного героя — слоган сериала: «Чем я могу помочь?» С этой фразы он начинает работу с коллективом: «Я работаю на вас, чтобы вы могли работать на пациентов. Итак, чем я могу помочь?»

Главврач носит форму и халат, не боится работать руками. На вопросы, почему он ходит в больничной форме, отвечает: «Потому что я врач».

Организационные предложения команды он моментально принимает со словами «Давайте это попробуем».

Совещание с акционерами больницы он проводит так:
— Наша цель — лучшее медицинское обслуживание при минимальных затратах. И мне нужна ваша помощь: мне нужны ваши идеи.
Акционеры удивлённо переглядываются.
— Серьёзно, что вы думаете?
Акционеры молчат. Один неуверенно говорит:
— Групповой приём у врачей.
— Ура, спасибо! Пожалуйста, расскажите подробнее.
— Ну, например, если есть несколько пациентов с одним диагнозом можно...

Аврал в скорой помощи делает работу главврача чуть директивнее, но он остаётся человеком:
— Начну с того, что всё это — мой косяк. Я думал, мы справимся, но ошибся. Впредь буду умнее. Но сейчас мне не нужны ни ваше понимание, ни сочувствие. Мне нужна ваша помощь, чтобы с этим разобраться. Итак, поехали.

Переговоры с директором, которые начинаются с увольнения, заканчиваются задачей со сроком:
— Ты уволен.
— Хорошо.
— Ты не понял, я сказал, что ты уволен!
— А я сказал «хорошо».
...
— Я думал, что ты будешь полезным, — говорит директор.
— Я полезен, — отвечает главврач.
— Я думал, ты будешь гибким.
— Я не гибкий.
...
— Я изменю это место, а все лавры получите вы, — говорит главврач.
— У тебя шесть месяцев.
— Мне хватит и трёх.

На закостенелость мышления своей команды Макс Гудвин реагирует так:
— Все думают, что тяжело изменить систему. Но система — это и есть мы с вами. Надо начать меняться самим.

И это я ещё меньше половины сезона посмотрел. Кайф же!

Не дави, и всё будет ок

Люблю бытовые ситуации, в которых человечное отношение решает. Вот одна из них.

Официантка и эль с пузырьками

Пришли с друзьями в паб. Сели за столик, выбрали разное пиво, я взял ирландский красный эль. Он подаётся с пузырьками азота, как Гиннес. Когда его пьёшь, вкус постепенно меняется, потому что азот выходит. Вся фишка в пузырьках. Официантка принесла заказ через 10 минут, и эль был уже без пузырьков.

Когда мы расправились с первой порцией, официантка спросила, принести ли ещё. Я решил обратить её внимание на пузырьки, но не успел придумать слова:

— Слушайте, а вы сможете принести мне пиво сразу, чтобы с пузырьками?

Она сделала секундную паузу, посмотрела в сторону бара с пивными кранами:

— Да, неверное, смогу, — и убежала.

Через 15 секунд вернулась с только что налитым элем. Там, знаете, пена не просто сверху, а градиентом по всему бокалу — как надо.

— О, супер, спасибо огромное! — поблагодарил я.

Разбор с гипотезами и домыслами

Повезло, что мозг подсказал самую подходящую фразу из возможных. Хотя вариантов было много:

— Девушка, только не тормозите, как в прошлый раз.
— Если снова принесёте без пузырьков, я не буду за него платить.
— Первую кружку вы принесли поздно, там уже пена сошла. Можно быстрее?
— Только можно в этот раз нормально налить и быстро принести?

В них кроме смысла есть эмоциональный мусор — угрозы, пренебрежение, раздражение, обида. Всё это создаёт давление на собеседника, а под давлением люди не хотят помогать. Конечно, история о переговорах. Переговоры — это не как всех победить, а как создать в человеке желание сотрудничать.

Думаю, официантке было легко и приятно мне угодить, когда я об этом просто попросил без наездов и претензий. Показалось даже, что она принесла бокал, налитый для другого гостя — слишком быстро вернулась.

Я сомневался в этих мыслях, пока мы не попросили счёт:

— А у вас есть наша карта?
— Нет, всё никак не получу.
— Сейчас принесу, вроде ещё остались.

Всё правильно, человечное отношение решает.

Играть в ответственность — плохая идея

В декабре эйчары доосваивают годовые бюджеты на обучение. Когда задача потратить деньги, подходит всё. Но если эйчар не просто распределяет бюджет, а решает проблемы людей, то формулировка «бизнес-игра на личную ответственность» для него выглядит сомнительно.

С бизнес-играми всё в порядке, и с личной ответственностью тоже. И то, и другое полезно, но это понятия из разных миров. Ответственность из мира Взрослого, а игра, даже с приставкой «бизнес-», — из мира Ребёнка. Это сущности разной природы, если их скрестить — получится нежизнеспособное бесполезное нечто.

Процесс или результат

Ответственность неразрывно связана с результатом. За нужный результат платят деньги. Иногда важен и процесс, но только вместе с результатом. Процесс без результата ничего не стоит.

В игре же главное — процесс, а результат не важен, потому что не имеет ценности в реальной жизни. Люди любят играть именно потому, что в игре легко — ни за что не отвечаешь.

Суть игры — фокус на процессе и нулевая цена ошибки. Суть ответственности — фокус на результате и оценка рисков. Если говорить об ответственности на языке игры, люди воспримут либо одно, либо другое. А так как людям важнее КАК с ними говорят, чем ЧТО говорят — победит игра. Будет динамично и вовлечённо, но проблема не решится.

Понимание или умение

Люди избегают ответственности, потому что она создаёт давление. На человека давят потенциальные риски и стоимость ошибки. Научиться справляться с этим давлением, значит, научиться ответственности.

В игре же всё условно: условный выигрыш и условный проигрыш, ошибка ничего не стоит. Игра снимает давление с людей, чтобы они пробовали новое.

Проблема в том, что в разговоре об ответственности нет ничего нового, с чем бы нужно было знакомить людей. Людям нужно раскачать способность легко переносить внешнее давление. Разговоры не помогут, необходимо это самое давление.

Вклад руководителя

Обучение — игра или не игра — не решит проблему безответственности, потому что проблема не в навыке. На отношение людей к работе влияет корпоративная культура, а это — слепок с привычек руководителя.

Когда я веду проекты по оздоровлению команд, обязательно помогаю руководителю пересмотреть свою работу. Без этого ничего не полетит. Если не убрать родительские действия управленца, подчинённые превратятся обратно в детишек.

Игра на ответственность — оксюморон

Они разные, почти противоположные. Играть в ответственность весело, но бесполезно. Такое мероприятие подойдёт вместо квеста на корпоратив, но не решит никаких проблем.

Родитель-руководитель и правильные местоимения

Родитель-руководитель всегда говорит «мы» вместо «вы». Мамы делают так же: «Мы научились ходить», «Мы пошли в первый класс». Они говорят так, потому что когда-то они и правда были с ребёнком одним целым. Со временем у мам это проходит: «Он ночевал в отделении полиции», «Она не поступила». А у управленцев — нет, хотя у них и не было реальных причин всегда говорить «мы».

Командность ни при чём

Командность проявляется не в словах, а в привычках и негласных правилах. Она проявляется, когда утром кто-то заходит за кофе и спрашивает в чатике, кому ещё взять. Проявляется, когда люди проводят время вместе и без алкоголя за счёт компании, или когда люди прикрывают и помогают друг другу с делами. А если повторить «мы» хоть 100500 раз, командного духа не прибавится.

Дело в контроле

Слово «мы» заменяет «вы», когда очень хочется, чтобы всё было «по-моему». Родитель-руководитель говорит «мы», чтобы не отпускать дело на самотёк. Он не доверяет людям и боится их самостоятельности. Ему нравится помогать команде, но он не видит границы между помощью и спасением. В итоге люди привыкают работать спустя рукава, а родитель-руководитель привыкает грозить пальцем и действовать за них. Так он контролирует результат.

Точнее, дело в иллюзии контроля

Конечно, ничего он не контролирует. Результат не поддаётся контролю, если в деле участвует больше одного человека. Стоит говорить о степени влияния — процент совпадения результата и плана, типа КПД. Родитель-руководитель хочет повысить степень влияния на результат до 100%, не даёт подчинённым действовать и ошибаться, тащит всё на себе. И получает обратный эффект — его не хватает на всех, команда не подхватывает западающие дела. Как итог — планка целей по всем направлениям снижается. Мыльный пузырь, а не контроль.

Теперь по-взрослому

Главное — вовремя поменять местоимение, чтобы передать ответственность. Смотрите:

Перед нами стоят большие цели. Поэтому хочу, чтобы вы ‹…›
Для этого вам предстоит ‹…›
Я жду от вас ‹…›
Как вы будете это делать?
Какая помощь вам нужна?
Когда вы покажете мне первые результаты?

Все статьи о Родителе-руководителе.

Родитель-руководитель и проблема классического контроля

В классических учебниках и тренингах по менеджменту живут «управленческие функции», одна из них — контроль. Контроль «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления» — это Анри Файоль, отец классического менеджмента. Сам по себе, контроль над исполнением — полезная штука. Проблема появляется, когда контроль над исполнением превращается в контроль над людьми. Взрослый партнёрский контекст становится детско-родительским, люди теряют энергию к действию и ощущение ответственности.

Контроль над людьми глазами руководителя

На тренингах по менеджменту учат, как и кого контролировать. Новый сотрудник — усилить контроль, опытный — ослабить, саботажник — усилить, мотивированный — ослабить. На продвинутых тренингах — что интенсивность контроля зависит от того, насколько человек компетентен и замотивирован на конкретную задачу. Но ситуативный подход не лечит главную проблему — Родительскую природу такого контроля. Родитель-руководитель думает:

«Я не уверен, что он меня не подведёт, поэтому должен его контролировать. Буду требовать отчёты, фотографии, письма и что-нибудь ещё. Это будет держать его в тонусе и не позволит отклониться от графика».

Контроль над людьми глазами работника

Чтобы контролировать человека, нужно отбить часть его взрослой ответственности. На деле отбивать не приходится — люди легко сдают этот рубеж и свешивают ножки. Все любят иногда вернуться в детство, когда за всё отвечал кто-то другой. А когда в детство приглашает босс, то сопротивляться совсем нет смысла. Подчинённый, которого насильно контролируют, думает:

«Руководитель меня контролирует, а значит, не доверяет. Во-первых, достал уже. А во-вторых, как будто я не способен ответственно отнестись к работе! Вряд ли я смогу его переубедить. А раз он всё контролирует, то и стараться не буду. Я уже заметил, что отклонения от плана появятся вот здесь и здесь, но за что теперь бороться? Это уже не мой результат».

Контроль над исполнением

Предлагаю другое отношение к контролю:

Контроль — действия, о которых руководитель договаривается с подчинённым, чтобы помочь тому сделать работу качественно и вовремя.

Выходит, контроль — это договорённости. Объект контроля — не человек, а его работа. Руководитель-Взрослый рассуждает о контроле так:

«Мы оба в этом заинтересованы, но за результат отвечает он, поэтому я не буду контролировать его насильно. Он составит график контрольных точек, который подойдёт под мои условия, и сам будет осуществлять проверки. Если что-то пойдёт не так, то он заметит и сообщит мне».

Руководитель — заказчик, подчинённый — исполнитель

Понять природу здорового контроля легче на примерах, в которых нет отношений руководитель-подчинённый.

Допустим, я несу телефон в ремонт, чтобы заменить разбитый экран. Это мелкая работа, контролировать её по этапам сложно. Если мастер делает работу хорошо, я приду к нему ещё, а если нет — «уволю», то есть найду другого. И мастер не будет рад, если я предложу постоять рядом и присмотреть за ним.

Или, скажем, я ремонтирую квартиру. Это долгий процесс, в котором не всё можно предсказать. Я нанимаю прораба с бригадой. Мы с прорабом ставим промежуточные сроки: пол должен быть готов такого-то числа, стены — такого-то и так далее. Эти сроки нужны мне, чтобы получить результат, и ему, чтобы получить деньги за работу. Если он не уложится в срок, он получит меньше денег (это есть в договоре). Но я же не буду сидеть в этой квартире, пока её ремонтируют, не буду следить за прорабом.

Вертикальные отношения руководитель-подчинённый отличаются от горизонтальных заказчик-исполнитель двумя условностями  — иерархической пирамидой и ТК РФ. Обе — наследство из прошлого века, обе можно при желании обойти.

Взрослые формулировки

Эти фразы , например, пригодятся руководителю, который договаривается с подчинённым о контроле:

Какие промежуточные сроки ты себе поставишь?
Как часто ты будешь сверяться с планом? Держи меня в курсе.
Нужна контрольная точка примерно в середине месяца. В какой день ты зайдёшь ко мне, и скажешь, что всё идёт по плану?
Выбери завтра время, подведи промежуточный итог и дай мне знать, как дела. Если понадобится помощь, обращайся.

Все статьи о Родителе-руководителе.

Родитель-руководитель

Есть навык, определяющий управленческую эффективность. Независимо от сферы бизнеса и уровня руководителя, его эффективность — отношение результата к потраченным ресурсам — зависит от способности удерживать себя и команду во взрослом состоянии сознания.

Продуктивность от этой способности не зависит, потому что высокие результаты руководитель может производить в одиночку: он принимает решение, придумывает план, контролирует, проверяет, перепроверяет, доделывает и так далее. Без него команда беспомощна, а с ним капризна. Кому-то это подходит, но не всем.

Менеджерам, которые ценят время и силы, которые не хотят тратить жизнь на вытирание соплей подчинённым, посвящается цикл статей о Родителе-руководителе:

  1. Эго-состояния
  2. Контроль
  3. Местоимения
  4. Обучение
  5. Текучка кадров
  6. Совещания

Выбирай, как себя чувствовать

Продолжаю об эмоциях. Мы выбираем, что чувствуем. Эмоция — производная от отношения к событию, а не следствие события. Начну с тупого примера:

Факт. Лето, идёт дождь
Думаю: «Из-за дождя не могу пойти гулять»
Чувствую обиду и грусть

И если изменить отношение, эмоция тоже изменится, причем в любую сторону. Смотрите:

Факт. Лето, идёт дождь
Думаю: «Почему в Москве каждое лето такая дерьмовая погода?!»
Чувствую возмущение и злость

Факт. Лето, идёт дождь
Думаю: «Как хорошо, что не жарко и воздух чистый»
Чувствую радость и спокойствие

Это элементарщина, в жизни такие фокусы даются сложнее. Вот рассказ девушки с обучения:

«Муж подарил мне на день рождения золотой браслет. А я терпеть не могу драгоценности, особенно золото! Проревела два дня. Это было ужасно: не думала, что он так мало обо мне знает».

Итак, посмотрим:

Факт. Муж подарил золотой браслет
Думаю: «Он испортил мне праздник»
Чувствую обиду, горечь, грусть, разочарование

Он всё испортил — нет

Ты думала, что он знает от тебе всё, ждала другого подарка. Он ничего не портил, просто «не попал» в твою фантазию о том, насколько вы близки. Твоё отношение к этому подарку — это не отношение к подарку, это отношение к пропасти между фантазией и реальностью. Эмоция, которая появилась, не относится к мужу совсем. Он здесь ни при чём.

Он ничего не знал — да

Он не планировал испортить тебе праздник. Скорее всего, он понятия не имел, что ты не любишь золото. Он не знал или забыл, как ты относишься к драгоценностям. Это странно, но не смертельно.

Он хотел тебя порадовать — конечно, да

Муж хотел сделать тебе крутой подарок и порадовать тебя. Возможно, откладывал на него несколько месяцев, или продал ради этого любимую гитару, или таксовал вечером после работы. Если ты отбросишь фантазию о вашей близости и все свои ожидания, то сможешь отнестись к подарку иначе. Например, ты можешь подумать:

«Это дорогой подарок, он зарабатывал на него не один месяц. Он не мог знать наверняка, понравится ли мне браслет, но всё равно рискнул. Он не тупо купил новый айфон, а выбирал что-то специально для меня. Мне очень приятно, что он готов делать такие дорогие подарки и выбирать для меня что-то уникальное. Я не буду носить браслет, но он будет напоминать мне, что муж меня любит. А над этим случаем мы ещё много раз посмеёмся».

Так лучше, правда?

Ранее Ctrl + ↓