Фёдор Глумов пишет о человечности в бизнесе, переговорах, управлении и корпоративной культуре.
О проекте · Телеграм-канал

Позднее Ctrl + ↑

Как говорить с людьми об изменениях

Подход зависит от того, что требуется от людей на этапе изменений. Округлю количество вариантов до двух.

  1. От людей ничего не нужно, изменения заработают без их участия. Тогда самый прямой путь — погружать их в детство: забрать ответственность, убедить в беспомощности и подавлять сопротивление.
  1. Людям нужно будет потрудиться, чтобы изменения заработали. Тогда будет полезно поддерживать в них взрослое отношение — помочь им понять, что происходит и как действовать в новых условиях.

Разница в подходах

Погружать людей в детство Поддерживать взрослое отношение
Забирать ответственность Возвращать ответственость
Ловко подводить к решению Прямо объявлять о решении
Продавать идею, уговаривать Работать с пониманием, спрашивать
Больше говорить Больше слушать
Навязывать отношение Работать с восприятием
Реагировать на сопротивление силой Отвечать с заботой и интересом
Шутить, развлекать, успокаивать Предупреждать об угрозах

Разница в словах

Погружать людей в детство Поддерживать взрослое отношение
«Всё уже решено, вы уже ничего не измените» «Я принял трудное решение, и мне нужна ваша помощь»
«И как вы думаете, какое решение нам подойдёт?» «Вот, что я решил»
«Будет не больно» «Будет больно, но мы справимся»
«У всех это уже есть, и нам пора» «Вот, как я понимаю, зачем нам это...»
«Если будете сопротивляться, пожалеете» «Если решите не идти за мной, я пойму»
«Вот, почему это наше будущее!» «Как вы понимаете, зачем нам это?»
«Да ладно, не парьтесь, прорвёмся!» «Я хочу прорваться, но это зависит от вас»

Основная мысль

В общем случае тезис такой: если от людей нужно что-то ещё, кроме как сидеть тихо и сосать пустышку, лучше поддерживать в них взрослое отношение к происходящему. Это непривычно, поначалу выглядит небезопасно, но в итоге результаты выше.

Избалованность сотрудников

Как не надо

Лучший способ избаловать работника — предоставлять ему ресурсы без запроса. Это родительская опека, она превращает собеседника в ребёнка.

«Вот тебе новая гарнитура, чтобы ты делал больше звонков».
«Вот тебе стажёр, а то тебе тяжело последнее время».
...
«Вот тебе курточка, а то ты замёрз».

Как надо

Чтобы растить в сотруднике ответственность, нужно заменить опеку на заботу. Забота — зрелое проявление. Она помогает собеседнику взрослеть.

«Если что-то понадобится, ты можешь обратиться ко мне».

Побочный эффект тренинга по постановке задач

На этой неделе провожу посттренинговое сопровождение — встречаюсь с группами, которые прошли обучение месяц назад. Разбираем накопившиеся вопросы.

— Что у вас интересного произошло за месяц?
— Я заметила, что стала по-другому себя вести, когда мой руководитель ставит мне задачу.
— А как именно?
— Внимательнее слушаю, сама задаю вопросы.

Такой побочный эффект даёт развитие осознанности. Думаю, это само по себе уже окупило прошедшие тренинги, не говоря уже о прямой пользе.

Мэйк инициатива грэйт эген

Как не надо

Если люди боятся проявлять инициативу, то это не потому что они сговорились, а потому что адаптировались. Например, руководитель ставит сотруднику задачу, которая отличается от обычных. После обсуждения деталей, сотрудник спрашивает:

— Подожди, а это разовая задача или такие ещё будут?
— Ещё будут.
— Тогда может нам пригодится инструкция для таких ситуаций?
— Отлично, вот ты её и напишешь.

В такие моменты сотрудники учатся отмалчиваться вместо того, чтобы предлагать идеи. Человек предлагает идею, а в ответ получает нагрузку. Это работает как отрицательное подкрепление — снижает вероятность повторения поведения. С тем же успехом можно бить людей током.

Как надо

Чтобы вернуть людям желание проявлять инициативу, нужно изменить старый сценарий.

  1. Перестать автоматически вешать осуществление идеи на автора.
  2. Подкреплять сам факт высказывания. Например, говорить: «Спасибо».
  3. Осторожно передавать ответственность. Например, спрашивать: «Хочешь взяться за это?»

В разговоре это может выглядеть так:

— Подожди, а это разовая задача или такие ещё будут?
— Ещё будут.
— Тогда может нам пригодится инструкция для таких ситуаций?
— Слушай, а ты прав! Это очень поможет в следующий раз, спасибо за идею. Что если ты возьмёшься за это? Потянешь и то, и то?
— Да, без проблем.
— Огонь, спасибо!

Да-да, со словом «спасибо» трудно перестараться. Не жадничайте с благодарностью.

Кейс. Странный вопрос «почему»

Веду тренинг по управленческим навыкам. Второй день начинаем на 15 минут позже, потому что участники задержались на оперативке.

Первый кейс — управленческая беседа по итогам невыполненной задачи. Моделируем:

— Привет! Звоню по поводу той задачи с данными для отдела закупок.
— Ой, я ещё не сделала.
— А почему ты до сих пор это не сделала?
— Ну, у меня времени не хватило.

Останавливаю практику, обращаюсь к группе:

— Давайте проведём эксперимент. Я задам вопрос, а вы проследите за внутренней реакцией. Не отвечайте, а обратите внимание на свои эмоции. Готовы?
— Ага.
— Итак... Почему вы сегодня опоздали на тренинг? — замолкаю на несколько секунд, а потом продолжаю — Что вы почувствовали?
— Появилось чувство вины. Захотелось оправдаться, объяснить, что это не мы виноваты. Захотелось сказать что-то, чтобы выглядеть лучше.
— Так же чувствуют себя починённые, которым вы задаёте вопрос «почему». Как думаете, это помогает удерживать взрослую позицию в разговоре?
— Скорее мешает.
— Именно так.

Альтернативные вопросы

Нет никакого смысла задавать вопросы, типа «почему» или «как так вышло». Это уже случилось, это — прошлое. Лучше поработать над будущим.

«Что нужно, чтобы в следующий раз всё получилось?» — этот вопрос подойдёт, если задача цикличная.

«Что нужно сейчас, чтобы уложиться в срок?» — если разовая.

Кейс. Книжный клуб через две недели

Тренирую команду управленцев, тема — постановка задач. Команда опытная, уже год с ними работаем.

Хорошо начиналось

Очередной кейс. Двое моделируют, как «руководитель» ставит задачу «сотруднику»:

— Есть задачка, которую я хочу тебе поручить.
— Слушаю.
— Нужно заняться «Книжным клубом». Как ты понимаешь, зачем он вообще нужен?
— Ну как же, развитие и всё такое.
— Ага. То есть, зачем нам тратить время и силы на это развитие?
— Хм... Ну, бизнес растёт. Наша компетентность должна расти быстрее, иначе не справимся
— Cпасибо. Так вот, нужно взяться за «Книжный клуб», организовать всё «под ключ». Хочу доверить это тебе.
— А что значит «под ключ»?
— Значит, от начала и до конца. Даты встреч, книги для обсуждения, список участников, приглашённые эксперты — всё определяешь ты. Как решишь так и будет.

Ответственности максимум, свободы максимум, инструкций — ноль. Конкретика только в образе результата. Так и надо, когда доверяешь сотруднику, а задачка большая. И вдруг сотрудник спрашивает:

— А когда должно пройти первое мероприятие?
— Через две недели.
— Ой... А какая первая книга? А сколько в ней страниц?

«Руководитель» замирает и смотрит на меня вопросительно. Переадресую вопрос участникам-наблюдателям:

— Что заметили?
— Сотрудник задавал вопросы о стратегии и степени свободы, был вдохновлён таким доверием, но вдруг начал выкачивать из руководителя инструкцию.
— Ага. А что это значит?
— Ответственность обнулилась. Снова «педали крутит» руководитель.
— Да, похоже на то. А как это получилось?

Как не работает

Был большой проект с большим кредитом доверия и большой степенью свободы. А потом сотрудник случайно узнал, что уже есть дата первого мероприятия. Из-за того, что эта важная деталь задачи появилась поздно, она сработала как «стоп-кран» для передачи ответственности.

Сотрудник был вдохновлён и представлял себя в роли организатора, а теперь понял, что он просто исполнитель, разочаровался и запрашивает инструкции.

Как работает

Три пункта о «важных деталях задачи»:

  1. Если «важная деталь задачи» — часть образа результата, то руководитель говорит о ней сразу.
  2. Если «важная деталь задачи» — мнение о том, как должен быть устроен процесс, то руководитель помалкивает.
  3. Если руководитель забыл сказать о «важной детали задачи» из образа результата в начале, он останавливается и дорисовывает образ результата. Обязательно спрашивает: «Как ты понимаешь, почему эта деталь задачи важна?».

Хорошо закончилось

Проговорил это группе. Вернулись к практике, успешно переделали. После кейса «сотрудник» делится впечатлениями:

— Мне так понравилось, что я могу решать всё сам! Это так интересно, организовать клуб целиком. А когда в конце разговора выяснилось, что есть жесткий срок, у меня пропало всё желание этим заниматься.

Все кивают — сделали выводы. Берём следующий кейс.


P. S.: Люди в этой команде уже достаточно прокачены, чтобы замечать изменения контекста. Для группы новичков такой кейс прошёл бы тяжелее. За год с этой командой мы сделали четыре двухдневных тренинга и две большие оргсессии. Очень радуюсь, что могу наблюдать их рост от встречи к встрече. Редкое удовольствие для тренера:)

Корпоративная сессия по личной ответственности

Ответственное поведение — больше выбор, чем навык. Людей способны видеть своё авторство в происходящем вокруг, но им мешают эмоции и привычки. Иногда мешает корпоративная культура, когда в компании так не принято.

Проводил сессию по развитию ответственности для команды из 40 управленцев. Заказчик сказал, что они занимаются этой темой три года, но получается так себе.

Первое задание: выделить проблемы внутри управленческого коллектива, с которыми они хотят разобраться. Решили обсудить в трёх мини-группах: набросали идей, а теперь собирают в общий список. Кто-то записывает проблемы на флипчатре. Первый пункт: «Долго отвечают на письма коллег». Спрашиваю:
— А это о ком?
— О руководителях, которые долго отвечают на письма.
— А кто конкретно?
— Ну, все.
— Кто «все»?
— Мы все.
— То есть, «мы долго отвечаем»?
— Да.
— Будет ли вам легче почувствовать ответственность за это, если вы начнёте фразу с «я»?
— Да, так яснее.
На флипе появляется фраза: «Я долго отвечаю на письма коллег». На лицах мелькает задумчивость — понимают, что разговор будет серьёзный.
— Ну как вам, теперь это похоже на сессию по ответственности?
Смеются:
— Теперь — да.

О чём не рассказывают на тренингах по обратной связи

Мало кто знает главный секрет обратной связи. Когда говорю об этом с менеджерами на тренингах, они смотрят на меня круглыми глазами, вспоминают «принцип бутерброда» и «развивающую обратную связь», а о главном секрете — ни сном ни духом. Вдруг вы тоже не в курсе — рассказываю.

А, подождите, сначала зарисовка:

Олег — разнорабочий. Олег забивает гвозди гаечным ключом. Ключ попадает по шляпке раз через три, гвозди гнутся, Олег поправляет их и продолжает забивать ключом.

Петрович — мастер в бригаде бригаде Олега. Петрович увидел, как Олег забивает гвозди ключом. Подзывает его и говорит:

— Олег, ты умом тронулся? Ключом гвозди?! Возьми молоток!
— Петрович, отвали, нормально всё будет.
— Олег, ты хороший работник, я ценю твой вклад в командный результат. И я хочу помочь тебе повысить эффективность. А забивать гвозди ключом — неэффективно. Используй молоток. И знай, что ты важный член команды, я рад, что ты с нами!
— Петрович, ты уже накатил? Ещё солнце не село!
— Олег, мне бы на твоём месте тоже было некомфортно. Вижу, ты растерян и огорчён. Я не давлю на тебя. Если ты хочешь быть с нами «в одной лодке», используй для забивания гвоздей вместо ключа молоток, пожалуйста.
— Петрович, твою мать, ты чего мне мозги паришь?

Конец зарисовки. И я не из головы придумываю, этому действительно учат людей на тренингах. А главный секрет не рассказывают. Вот он.

Главный секрет

Обратная связь нужна для доверия: чтобы у подчинённого в голове срастались такие же причинно-следственные связи, как у руководителя. Если подчинённый видит последствия своих действий глазами начальника, начальник может ему доверять. Когда есть доверие, не нужно стоять над душой сотрудников. Доверие и есть истинная цель обратной связи.

Проблема, конечно, не в том, что есть какой-то секрет, и кто-то его не знает. А в том, что обратной связью пытаются заткнуть все дыры. Её используют для чего угодно, только не по назначению. Вместо выращивания причинно-следственных связей, её используют для контроля, постановки задач, работы с мотивацией и обучения. Инструменты плохо работают, когда ими решают не ту задачу — это как забивать гвозди гаечным ключом.

Мой подход называется Причинно-Следственная Обратная Связь, или ПСОС. Можно не гуглить, название я придумал только что. В общем случае схема такая:

Когда ты [действие сотрудника], получается [результат]. Это ведёт к [последствия для компании] и [последствия для сотрудника].

ПСОС — всё, что нужно руководителю. Всё остальное — бутерброды эти, позитивная, негативная, мотивирующая, развивающая обратная связь — трендовые фантики. Прошаренные менеджеры используют ПСОС и не ведутся на моду.

— Олег, вот смотри, ты фигачишь гаечным ключом и забиваешь 100 гвоздей за смену. Те, кто пользуется молотком, забивают 1000 за смену. Денег вы получаете одинаково, но ты делаешь в 10 раз меньше. Когда прораб скажет урезать смены, ты будешь первым кандидатом. Въезжаешь?
— Ага.
— Есть вопросы?
— Да. Где молоток взять?

Менеджеры учатся дрессировке

В тренинге по совещанием я предлагаю людям необычное упражнение — практику дрессировки положительным подкрепление, я нашёл его в книге Карен Прайор. Обычно игры, оторванные от реальности, кажутся мне странными из-за вымышленной легенды, но практика подкрепления делается без легенды, мне нравится в ней чистота эксперимента. Руководители на своей шкуре проверяют, как сильно их ошибки влияют на поведение подчинённых, и учатся формировать желаемое поведение без слов. Для совещаний это особенно полезно — можно управлять дискуссией, не прерывая её — жестами и мимикой.

Если интересна теоретическая часть, почитайте о подкреплении в работе руководителей.

Механика упражнения

Выбираем игрока, которого будем дрессировать. Он выходит за дверь. Выбираем дрессировщика, загадываем действие, которое должен выполнить игрок. Разговаривать нельзя, но можно подкреплять щелчками кликера. Приглашаем игрока в комнату, и дрессировка начинается.

Кликер — эта такая штука для дрессировки размером с брелок. Когда нажимаешь на кнопку, он очень громко щёлкает. На тренинге вместо него был айфон с приложением Гэрэж Бэнд.

Загаданное действие — выключить свет

Игрок делает шаги по комнате, трогает стулья и флипчарт, но кликер молчит.
Делает шаг в сторону стены, на которой выключатель — клик!
Ещё шаг — клик!
Шаг в другую сторону — тишина.
Снова шаг в нужную — клик!
Подходитк лесенке из трёх ступенек, над первой ступенькой выключатель — клик!
Шагает вверх по лесенке — клик!
Шагает дальше — тишина.
Спускается вниз — клик!
Снова поднимается, но медленно, по одной ступеньке. На первой — клик!
Шаг на вторую — тишина.
Обратно на первую — клик!
Вниз на пол — тишина.
Ещё несколько попыток пошагать вверх-вниз, но кликер срабатывает только на первой ступеньке. Игрок останавливается на ней. Он в замешательстве, оглядывается по сторонам. Вдруг замечает выключатель и нажимает его. Ура, групппа апплодирует!

Загаданное действие — взять стул, подтащить его к столу, поставить и сесть

Игрок делает шаги по комнате — тишина.
Подходит к стулу — клик!
Дотрагивается до стула — клик!
Садится на стул — тишина.
Встаёт, отходит, ходит по комнате — тишина.
Снова подходит к стулу — клик!
Дотрагвается до стула — клик!
Двигает стул — клик!
Берёт стул в руки — клик!
Делает шаг в сторону со стулом — клик! С этого момент игрок ходит только со стулом в руках.
Пробует шагать в разные стороны — тишина.
Шаг в сторону стола — клик!
Ещё шаг — клик!
Продолжает идти в эту сторону — клик, клик, клик!
Один лишний шаг — тишина.
Шаг назад к столу — клик!
Делает несколько шагов в разные стороны — тишина.
Снова подходит к столу — клик!
Лицо игрока загорается озарением — он догадался! Ставит стул к столу, садится — группа взрывается овациями.

Ошибка: подкрепление попыток и стараний

После упражнения игроки поделились, как они понимали сигналы, а группа сравнивала это с замыслом дрессировщика.

Например, дрессировщик часто подкреплял сам процесс поиска, чтобы подбодрить игрока. А игрок понимал это как «Да, ищи здесь!» и начинал топтаться вокруг.

Ошибка: запоздалый клик

Когда дрессировщик опаздывал с подкреплением на полсекунды, игрок получал ложный сигнал. Например, игрок делал шаг, останавливался и после этого слышал клик. Он думал, что подкреплённое действие — это остановка. А дрессировщик хотел подкрепить движение в конкретном направлении, но опоздал.

Связь с реальностью

Когда я спросил людей, какую связь со своей работой они видят, мне ответили:

  • Теперь понятно, почему результат работы подчинённых иногда удивляет. Они получают много лишних сигналов в процессе, которые случайным образом направляют их действия.
  • Нужно быть осторожным, подбадривая людей в сложные для них моменты. Они могут случайно связать это с  нежелательным поведением, и усилить его.
  • Очень важно успеть с подкреплением — подбодрить человека ровно в тот момент, когда он делает что-то толковое. Опоздание в несколько секунд испортит всю малину.

Подробнее о дрессировке читайте в книге Карен Прайор «Не рычите на собаку».

 Нет комментариев    2   5 мес  

Клиенты просят, а я не делаю

Никогда не делайте того, о чём просит клиент! То, что люди просят, и то, что им нужно — разные вещи. Отговорить клиента от ненужного и предложить полезное — ответственность исполнителя.

Например, приходит ко мне заказчица и говорит:
— У нас будет конференция, приезжают сотрудники из регионов, и есть один день для обучения. Проведи нам какой-нибудь хороший тренинг по коммуникации.
— А зачем тренинг нужен?
— У нас на конференциях всегда есть какое-то обучение. Я была у тебя на тренинге, думаю им тоже будет полезно. У них проблемы с коммуникациями. Они не понимают, что они все и головной офис — одна команда.
— Как это проявляется в работе?
— Они не могут решать проблемы, потому что не общаются друг с другом.
— Похоже, проблема не в навыках. Тренинг повысил бы качество общения, если бы они в принципе общались. То есть мы можем устроить интересное обучение и увлекательно провести день, но ничего не изменится.
— Нет, это отстой. А как тогда быть?
— Если нужно наладить контакт между этими сотрудниками и головным офисом, то давай посадим их в одну комнату. И тех, и этих.
— Согласна, логично. И что они будут делать?
— Пусть решают реальную бизнес-задачу. Например, как упреждать и исправлять негативные последствия того, что они друг с другом не общаются. Сначала сформулируют их, потом придумают решения. На это уйдёт день.
— Отлично. Но обучение я тоже хочу — там есть, что подтянуть в плане переговоров.
— Ок. Тогда в первый день ты ведёшь орг-сессию, я помогаю. Во второй день я веду тренинг по переговорам.

Так выглядит хорошее совещание: люди работают, руководитель стоит сзади и не мешает

К концу первого дня на флипах были список проблем и их концептуальные решения, но не было конкретики, сроков и ответственных. Заказчица объявила:
— Завтрашний тренинг отменяется. Доделать это важнее. Согласны? — люди закивали.

К концу второго дня был готов план, который вместе выстрадали представители регионов и головного офиса. Обычно такой план выполняется лучше, чем спущенный сверху, и он в разы ценнее ритуального обучения.

Проект начинался с «Нам бы какое-нибудь интересное обучение», а превратился в двухдневное производственное совещание. «Это совсем не то, что я представлял в начале. Это гораздо важнее», — подытожила заказчица.

Ранее Ctrl + ↓