Фёдор Глумов пишет о человечности в бизнесе, переговорах, управлении и корпоративной культуре.
О проекте · Телеграм-канал

Позднее Ctrl + ↑

Обучение отрицательным подкреплением

Недавно помогал людям на тренинге научиться замечать микроманипуляции и отказаться от них. Вообще это необязательно, просто на их примере удобно развивать осознанность. Инструментом выбрал отрицательное подкрепление, хоть это и не самый популярный способ обучения. Положительное подкрепление подходит чаще. В этот раз получилось с отрицательным, но его следует использовать осторожно.

Теория

Отрицательное подкрепление отучает субъекта от нежелательного поведения. Положительное подкрепление как бы говорит «Да, молодец, продолжай», а отрицательное — «Прекрати это немедленно». Принцип работы удобно разобрать на примере пищалки непристёгнутого ремня безопасности:

Я не пристегнулся и поехал = нежелательное поведение

Зумер мерзко пищит = отрицательное подкрепление

Я буду пристёгиваться чаще, чтобы не слышать неприятный писк = отучение работает

Отрицательное подкрепление — не наказание. Подкрепление происходит в момент, когда субъект совершает нежелательное поведение. Наказание обычно наступает сильно позже, и субъекту нужно пошевелить мозгами, чтобы связать одно с другим. Подкрепление же работает на уровне рефлексов, головой думать не нужно. Обычно так быстрее.

Обучаемый быстро теряет интерес. Тренировка с положительным подкреплением может продолжаться, например, час, а отрицательное отбивает желание учиться. Карен Прайор рассказывала, как дельфины «сбегают» с тренировок с отрицательным подкреплением на дно бассейна — достать их оттуда нельзя.

Практика

На последних корпоративных тренингах по переговорам отучал людей от микроманипуляций. В качестве отрицательного подкрепления я использовал отказы:

— Можно попить воды?
— Нет.
— О_о

— Я задам вопрос?
— Нет.
— О_о

— Может сделаем перерыв на 15 минут?
— Нет.
— О_о  О_о  О_о

Перед этим я объяснял людям, зачем стоит обратить внимание на микроманипуляции. Они соглашались поработать над этим, и этот контракт помогал преодолевать сиюминутное сопротивление.

Интересно, что когда кто-то из участников в очередной раз попадался, группа веселилась. Это добавило игровой элемент, они развлекались.

К концу двухдневного тренинга люди сами замечали свои микроманипуляции и спешили исправиться, чтобы я не успел отказать:

— Дашь потом ссылку? То есть, дай ссылку!

— А можно... У меня есть вопрос!

***

Обучение подкреплением вообще чудесный инструмент. Без умных речей и промывания мозгов можно быстро помочь людям изменить привычное поведение. Главное, чтобы они этого хотели.

Маленькие незаметные манипуляции

Чтобы строить крепкие отношения в бизнесе и в жизни, нужно научиться замечать, когда мы манипулируем людьми. Так мы сможем выбирать, а не поддаваться импульсам.

Предлагаю начать с двух маленьких и почти безвредных манипуляций, на них удобно тренироваться. Обычно их никто не замечает, но негативный эффект накапливается со временем.

Знакомьтесь, опосредованная просьба:

«Можно открыть здесь окно?»

«Можете открыть окно?»

«Откроете окно?»

И вторая, вопрос-разрешение:

«Можно задать вопрос?»

«Могу я задать вопрос?»

«Я задам вопрос?»

Манипулятор не может радоваться и учиться. С помощью этих штук он избавляется от ответственности за действия и решения. А ответственность нужна, чтобы получать опыт: радоваться победам и учиться на ошибках. Манипулятор крадёт сам у себя.

Жертвы мелких манипуляций почти их замечают. Если замечают, то появляются досада, раздражение и возмущение. Чаще всего они смешиваются с эмоциональным шумом. Мы чувствуем, что настроение ухудшилось, но не находим причин и забиваем.

Альтернативный вариант — взрослый режим. Взять на себя ответственность, заменить микроманипуляций на их здоровые аналоги:

Прямая просьба вместо опосредованной:

«Откройте окно, пожалуйста».

Заявление о намерениях вместо вопроса-разрешения:

«Я хочу задать вопрос».

Взрослое отношение полезно и приятно всем. Тот, кто прямо просит и заявляет, чувствует ответственность — может радоваться или учиться, когда видит результат. Собеседник радуется возможности помочь, когда слышит прямую просьбу, и чувствует безопасность, когда слышит открытое заявление. Оба в выигрыше.

Всем мир!

Почему вредно ставить цель на переговоры

Есть популярная идея — ставить себе цель на переговоры. Это красивая концепция, о ней бодро рассуждают мотивационные спикеры. Но в переговорах она вредна.

Продать этому клиенту этот пылесос.

Убедить этого сотрудника выйти на работу в воскресенье.

Уговорить заказчика принять сайт без доработок.

Невыполнимое требование к себе

На условной карте я отмечаю точку А, где я сейчас, и точку Б, куда мне нужно попасть. В этот момент я себя обманываю и начинаю требовать от себя невозможного, потому что не учитываю интересы оппонента. Чётко поставленная цель подходит для спортивных дисциплин и других дел, где результат зависит только от моих усилий, но не для диалога.

Купит ли клиент пылесос зависит от его потребностей и финансов.

Выйдет ли сотрудник на работу в воскресенье зависит от его планов в выходные.

Примет ли заказчик сайт без правок зависит от ситуации в его бизнесе.

Раздражение на незапланированные ответы

Я готовлюсь к переговорам, как к бою: ищу способ усыпить бдительность и подбираю сильные аргументы. Я веду диалог к цели, а когда оппонент выражает сомнение, я раздражаюсь, и это проявляется в словах и интонации. Я злюсь, потому что каждый шаг в сторону — это маленькая неудача, и грозит вылиться в большую. Оппонент чувствует мой гнев, и защищается.

Клиент: «У моих знакомых такой же пылесос сломался».
Я: «Мы проверяем всю технику на брак, так что это вопрос к вашим знакомым».
Клиент: «В них я уверен, а вот вас вижу в первый раз».

Сотрудник: «Каждые выходные я везу семью на дачу».
Я: «Вот именно. Один раз пропустишь, ничего не случится».
Сотрудник: «Не знаю как у вас, а у нас в семье традиции важны».

Заказчик: «Мы будем выглядеть идиотами, если выкатим сайт, а клиенты найдут ошибки».
Я: «Просто не надо было ставить эту заглушку с обратным отсчётом, мы предупреждали».
Заказчик: «Вот только не надо меня учить».

Формальное согласие

Мне нельзя получать отказ. Во что бы то ни стало я должен сделать так, чтобы оппонент согласился. И он соглашается, когда понимает, что это единственный способ закончить разговор. Он говорит «Да», но это не значит, что он сделает всё как обещал. Скорее наоборот, глубоко внутри он хочет отомстить мне за моральное насилие. Лучший способ для этого — тихий саботаж. Потом он найдёт кучу отмазок, чтобы оправдать бездействие.

Клиент: «Я не взял сегодня бумажник, вернусь завтра».

Сотрудник: «Если ничего не случится, то я приду в воскресенье».

Заказчик: «Хорошо, выставляйте счёт. Я сегодня ещё раз всё просмотрю, надеюсь, там всё в порядке».

Фактический провал

Я устал и доволен собой — я услышал заветное «Да». Когда приходит время сверить прогресс в деле с планом, оказывается, что оппонент даже не начал действовать. С учётом потерянного времени, я теперь ещё дальше от точки Б, чем был в начале.

Клиент не вернулся на следующий день. Вчерашний день я закрыл с нулём продаж, потому что рассчитывал на этого.

Сотрудник в субботу вечером написал, что не сможет выйти. На поиск замены осталась ночь.

Заказчик прислал письмо со списком из 50 новых замечаний, без которых отказывается платить. Объём работы непредсказуемый, когда будут деньги неясно.

Что делать: сформулировать направление вместо цели

Вместо цели я выбираю направление — куда я буду двигаться в этих переговорах. Не точку, а направление. Когда формулирую направление, слежу чтобы в нём не было конкретных решений и была польза для оппонента.

Помочь клиенту понять, как этот пылесос повлияет на скорость уборки и чистоту в квартире

Помочь сотруднику увидеть связь между его желанием помогать мне с нестандартными задачами и моим желанием его повысить

Помочь заказчику решить, сколько денег от продаж он готов потерять ради позднего релиза и исправления недочётов

Говорить и действовать с учётом направления

Направление подсказывает, какие действия помогут собеседнику продвинуться куда я хочу, а какие заставят сопротивляться.

✓ Объяснить, чем отличается принцип работы, и дать подержать пылесос в руках

✓ Рассказать сотруднику, почему я ценю людей, которым могу доверить задачу за рамками стандартных обязанностей

✓ Обсудить с заказчиком, какие элементы сайта будут сразу же приносить деньги

✗ Убеждать клиента, что это лучший пылесос в мире

✗ Шантажировать сотрудника испорченными отношениями или лишением премии

✗ Твердить заказчику, что вы уже сделали три круга правок, как указано в договоре

Кайфовать от любого прогресса

Направление в отличие от цели не давит на меня жесткими рамками — я могу продвинуться на сколько угодно в этом направлении и буду доволен.

Клиент понял, что этот пылесос ему не по карману. Я не буду на него рассчитывать и займусь другими клиентами, чтобы выполнить план продаж.

Сотрудник сказал, что рад ответственности, но не может пообещать, пока не обсудит планы на выходные с семьёй. Вечером ответит. Если откажется, я успею найти замену.

Заказчик согласился оплатить и запустить половину сайта, чтобы пошли продажи. Он не теряет деньги, у нас есть бюджет на доработки.

Формула успеха (нет)

Пока дело зависит не только от меня, никаких гарантий нет. Но людям легче со мной сотрудничать, если я не давлю на них из-за жесткой цели внутри меня. Направление разговора должно быть полезным для оппонента, так переговоры пройдут лучшим образом из возможных. Если я и получу отказ, буду придумывать что-то ещё, а не надеяться на везение.

 Нет комментариев    2   7 мес  

Как договариваться с неадекватами или покушение в поезде

Четыре дня подряд вёл тренинги по переговорам в Нижнем Новгороде, два по два. В начале каждого тренинга люди формулируют вопросы, на которые будут искать ответы. В этот раз чаще всего в вопросах звучало слово «неадекватный» в разных вариациях: как говорить с неадекватными заказчиками, как успокоить неадекватного собеседника и ещё в таком же духе. Это интересная концепция — чужая неадекватность. Порассуждаю о ней, пока Стриж везёт меня в Москву.

В здании вокзала в Нижнем очень кстати открылся Бургер Кинг. Я съел полвоппера, вторую половину уронил, выпил большой кофе. Бодр, слегка голоден и уже проехал Дзержинск. Осталось три часа на статью.

Вешаю ярлык

Я называю кого-то неадекватным, если не вижу логики в его действиях.

Например, позади меня едет лысый мужик, который играет на телефоне в игрушку со звуком. Стопудовый неадекват. Во-первых, я сам так не делаю. Во-вторых, кроме него никто в вагоне так не делает. В-третьих, неужели нельзя выйти в тамбур, выключить звук или подключить наушники?

Я ищу логику в его действиях, но не нахожу. Потому что он неадекватен? Нет, потому что я ничего о нём не знаю. В его действиях точно есть логика, просто она не похожа на мою, и я не могу её расшифровать. Стоило бы подумать о том, почему он так себя ведёт, но это сложно и долго. Проще наклеить ему на лоб стикер с надписью «неадекват».

Этому я клеить не буду, не то меня высадят на следующей станции, а это Ковров. Не хочу там ночевать.

Боюсь и злюсь

Инакомыслие опасно. Если я не понимаю логику поведения человека, он непредсказуем. Непредсказуемость это опасность.

Вдруг лысый пырнёт меня ножом? Не, на вокзале всех досмотрели. А вдруг задушит меня наушниками? От таких неадекватов не знаешь чего ожидать.

Непредсказуемость вызывает животный страх. Животный страх будит животную агрессию, чтобы защититься. Поэтому неадекваты так раздражают. А с человеком, который тебя раздражает, почти невозможно договориться.

Додумываю худший расклад

Когда у мозга не хватает данных, чтобы принять решение, он дорисовывает картинку сам.

Заметил, что у лысого кнопочный телефон. Кнопочный телефон в 2019! Стопудовый маньяк. Блин, у него наверное есть какое-нибудь странное увлечение, типа бабочек собирает или блюдца с мопсами. И когда ложится спать, носки в трубочки сворачивает. Думаю, когда он убивает людей, даже не моргает. Такие не моргают.

Мозг дорисовывает образ не произвольно, а опирается на самые яркие известные части. Так из пары непонятных мелочей вырастает образ абсолютно неадекватного чудовища.

Проехали Ковров. Идеальный город для маньяка, лысый мог бы здесь жить. Вон в той хрущёвке за мостом через железную дорогу.

Готовлюсь к встрече с монстром

Я уже знаю, что оппонент безумен. К чему мне готовиться? Это риторический вопрос — нужно готовиться к худшему.

Кажется, лысый заметил, что я на него поглядываю. Хочу, чтобы он сошёл с поезда во Владимире, иначе мы вместе доедем до Москвы. Интересно, он быстро бегает? У него сумка с вещами, это его замедлит. У меня рюкзак, легче бежать. А как бить по голове, чтобы человек потерял сознание?

Все действия «неадеквата» будут восприниматься, как дополнение к образу монстра. Вот и логика появилась! Теперь мне понятны его странности — он же маньяк. А всё человечное в нём я буду игнорировать — маньякам надо как-то жить среди людей, они маскируются.

Действую на упреждение

Я заготавливаю действия и фразы для неадеквата. Опираюсь на всё, что я о нём знаю, а там 90% додуманной информации.

Нашёл в Ютьюбе ролик, говорят надо бить в висок чем-то тяжёлым. Есть ноутбук, его жалко. Зато не жалко пауэрбэнк. Подъезжаем к Владимиру. Если не сойдёт, буду готовиться. Постараюсь не выдать себя, а перед Москвой разомнусь в туалете.

Подготовка, основанная на иллюзии, сработает как самосбывающееся пророчество — вызовет именно то, что в нём сказано. Помните, как Нео разбил вазу Пифии? Ровно так же.

Поезд остановился. Лысый встал и идёт ко мне. Блин, придётся всё-таки защищаться ноутом. Давай. подойди поближе! Нет, прошёл мимо, а я зря вспотел. Ладно, в этот раз повезло, я в безопасности. Возможно, сегодня лысый маньяк выберет жертву в славном городе Владимире.

Осознанность вместо фантазий

Чтобы не устраивать себе такие бэдтрипы, я учусь замечать трюки мозга с восприятием. Каждый раз, когда чувствую раздражение к человеку, ищу причину — с чего вдруг я начал на него злиться. Часто причина в непонимании, и тогда я выполняю простое упражнение.

Упражнение на эмпатию

Задача — превратить раздражение к человеку в сочувствие. Я перебираю в голове разные варианты правды о нём, ищу среди них такую, с которой смогу проникнуться к нему сочувствием.

А вдруг у лысого плохой слух и он не слышит пищание зумера своего телефона.

Или его айфон в ремонте, и он взял у кого-то подменную трубку. Не знает, как выключить звук.

Может лысый плохо дружит с технологиями и гоняет с этой мобилой с середины нулевых. Тяжело ему наверное без Снэпчата, даже ушки себе не приделаешь.

Ещё вариант: его кто-то жутко разозлил, и он занял руки и глаза тупой игрушкой, пока спорит с обидчиком у себя в голове. Он не замечает звуков.

Не важно, угадаю ли я. Важно расшатать в восприятии отрицательный образ человека, освободиться от власти животных реакций в мозге. Когда замечаю, что раздражение прошло, и я ему сопереживаю, упражнение выполнено. Делаю его перед важными встречами, очень помогает не застревать на негативе.

Чёрт возьми, какая нервная поездка вышла, а до Москвы ещё 2 часа. Надо бы успокоиться, посмотрю кино. «Убийство в Восточном Экспрессе» подойдёт.

Родитель-руководитель, воспитание и дрессировка

Каждый менеджер настраивает работу команды под себя, это воспитательный процесс. Многие используют «кнут» и «пряник». Есть много инструментов в этих двух категориях, но все они отложенные по времени. «Кнутом» руководитель наказывает, то есть лишает человека денег, энергии или времени, а «пряник» — вознаграждение, то есть компенсация потерь, понесённых при выполнении задач. «Кнут» или «пряник» наступают сильно позже события, поэтому людям нужно делать усилие, чтобы связать одно с другим. Появляются ошибки в интерпретации, воспитательный процесс идёт медленно. Детско-родительский контекст «кнута и пряника» — наказаний и вознаграждений — неочевидная проблема, а вот низкая эффективность — точно да. Дрессировка будет по-эффективнее.

Дрессировать быстрее чем объяснять. Человек — просто умная обезьянка, и с ним работают те же трюки, что и с другими животными. Когда объясняешь что-то словами, то даже если человек хочет понять, будут проблемы — когнитивные искажения, «сломанный телефон» и всё такое. А дрессировка их обходит: мозг вырабатывает условные рефлексы без помощи сознания. Принцип такой: если два события происходят одновременно, то мозг связывает их друг с другом.

Учёные кормят собаку и включают при этом лампочку → Эта же лампочка вызывает у собаки такое же выделение желудочного сока, когда еды нет.

В детском лагере у костра я слушаю песни под гитару и думаю о девочке Тане из другого отряда → Эти же песни вызывают романтические чувства уже без лагеря, костра и девочки Тани.

Чтобы покормить рыбок, человек открывает люк на крышке аквариума → Рыбки всплывают на поверхность каждый раз, когда открывается крышка.

Основы дрессировки. Главное определение

Положительное подкрепление — это событие, которое совпадает по времени с действием субъекта и увеличивает вероятность повторения этого действия.

В принципе, это определение и есть вся технология, но здесь важно каждое слово. Разберём по порядку.

Положительное подкрепление— что-нибудь, что нравится субъекту. Есть ещё отрицательное — наоборот, что-то нежелательное.

Положительное — крекер, кусочек сахара, почёсывание за ухом, похвала, улыбка, «палец вверх»

Отрицательное — шлепок, строгий взгляд, удар током, пищалка непристёгнутого ремня безопасности

Положительное ведёт к повторению действия, отрицательное — наоборот. Ещё у отрицательного есть неприятный побочный эффект: обучаемый теряет интерес к обучению. Оно пригодится для отучения от нежелательного поведения, но там свои особенности. В общем случае, лучше совсем не использовать отрицательное подкрепление.

Совпадает по времени: этим подкрепление отличается от вознаграждения. Разница в том, что вознаграждение наступает сильно позже желаемого действия, а подкрепление — в момент.

Премия по итогам месяца = вознаграждение

Овации в офисе сразу после хорошей сделки = подкрепление

Вознаграждение работает только через сознание и не затрагивает рефлекторный уровень — оно работает хуже, чем положительное подкрепление.

Увеличивает вероятность повторения. Это значит, что обучаемый будет чаще вести себя так же.

Так нас дрессируют смартфоны: я раз сто в день смотрю на экран — вдруг там что-то интересное

Так прикармливают зверей для охоты — зверь чаще приходит в место, где периодически находит угощение

Пример. Дрессировка на совещаниях

Руководителю, который знает о чудесах положительного подкрепления, несложно настроить работу команды. Например, дрессировка здорово помогает на совещаниях. Когда люди говорят что-то дельное, руководителю достаточно одобрительно кивать и показывать большой палец. Интересно, что эффект получается групповой — остальные увидят, как заслужить одобрение, и будут стараться. И напротив, если люди оправдываются или капризничают, руководителю не следует никак реагировать: любое внимание к такому деструктивному поведению станет подкреплением.

Однажды на тренинге по совещаниям, где среди прочего я даю руководителям этот инструмент, заказчица взяла для отработки реальную проблему. Мы организовали небольшое совещание внутри тренинга, она его вела, а я ей помогал. Начали с повестки, дальше команде предстояло придумать решение задачи. Первые несколько минут люди сопротивлялись, а заказчица порывалась вмешаться в обсуждение — приходилось её останавливать. Когда один сказал что-то толковое, я показал заказчице жестом: «Подкрепляй!» Она произнесла: «Да, спасибо тебе». Потом второй — снова подкрепление. Важный вопрос от третьего — ещё. В какой-то момент они увлеклись обсуждением настолько, что заказчица подошла ко мне и тихо удивлённо сказала на ушко: «Я никогда их не видела такими!».

Можно подкреплять любое желательное поведение обучаемого, вместо того, чтобы воспринимать как должное. И со временем оно закрепится

Поведение Подкрепление
Быстро ответил на письмо «Спасибо, что быстро ответил»
Вовремя пришёл «Рад, что ты сегодня вовремя пришёл»
Оделся по дресс-коду «Классно выглядишь»
Сдал макет «Отличная работа!»
Предупредил о переносе срока «Спасибо, что держишь в курсе»

Этичность

Всё зависит от намерения. Если поведение, которое я подкрепляю, поможет обучаемому и будет полезно для общего дела — сплю спокойно. Если переживаю об экологичности — рассказываю о ней обучаемому, эффект не исчезает.

Подробнее о дрессировке читайте в книге Карен Прайор «Не рычите на собаку».

 1   7 мес  

Отработка интонаций

Пока на классических тренингах людей учат отрабатывать возражения, мы упражняемся в интонировании.

Интонации важнее слов. Вернее, они быстрее дают эффект. Мозг откликается на «как сказано» быстрее, чем на «что сказано». Пока неокортекс обрабатывает слова, лимбическая система уже выдаёт эмоциональный вердикт. Без навыка слышать себя и управлять интонацией переговорщику тяжело.

В тренинге по переговорам я предлагаю людям простое упражнение, которому меня научил Сергей Калиничев (вот его сайт, там тоже есть что почитать). Итак, упражнение: нужно произнести одну и ту же фразу с пятью заданными интонациями. Участники справляются за 20-70 попыток, это нормально с учётом среднего уровня EQ по стране. Обычно первые 10-15 минут люди смотрят на меня недоверчиво: для них всё звучит одинаково. Потом начинают слышать разницу, и к концу упражнения уже неплохо различают оттенки интонаций. Бывает интересное:

Один мужик не мог говорить угрожающе. Получалось либо вызывающе, либо обиженно. Это опасно, потому что эффект от его слов в таких случаях будет отличаться от ожиданий. Через несколько десятков попыток справился.

В последнем тренинге участвовал руководитель контакт-центра, который раньше работал оператором. Парень с первой попытки фантастически исполнил «формальную доброжелательность», да так что сорвал овации! У остальной группы были проблемы с этой интонацией.

Другая девушка, когда говорит, постоянно фоном заигрывает, а иногда манипулирует через обиду. Но она делает это неосознанно, поэтому в упражнении были проблемы со всеми пятью интонациями. С упражнением она справилась, а в конце тренинга спрашивала, как ещё поработать над этим.

Ещё люди часто компенсируют низкое качество интонаций громкостью и темпом. Добавляют паузы для задумчивости или громкости для грозности. Тогда я предлагаю говорить злобно и тихо или скучающе и быстро.

Это хороший тренажер. После него практические кейсы идут у группы заметно легче. Они сами слышат ошибки и исправляются.

7-38-55

Есть популярный мемчик из классических тренингов по коммуникациям — правило «7-38-55». Мол, словами люди передают 7% информации. Громкостью, темпом и интонацией —38%. Позой, жестами и мимикой — оставшиеся 55%. Кратко: эту чушь.

Откуда цифры

Цифры вырваны из научной работы Альберта Меграбяна без сохранения контекста. Работа 1967 года называлась «Расшифровка неконсистентных коммуникаций». Меграбян изучал, чему люди верят, когда им сообщается разная информация словами, интонацией и мимикой.

Что за исследование

Эксперимент выглядел так: женщина в белом халате говорит испытуемому, нравится тот ей или нет, использует доброжелательную или неприятную интонацию, смотрит в глаза или отводит взгляд, меняет выражение лица — всё это в различных комбинациях. У испытуемого спрашивают, верит ли он ей. И так много-много раз с разными женщинами и разными испытуемыми.

О чем говорят результаты

Когда женщина говорит о своих чувствах, но её слова, голос и мимика противоречат друг другу, люди склонны верить словам в 7% случаев, голосу — в 38%, мимике — в 55%.

О чем не говорят

Меграбян ничего не писал о:

позах, жестах и движениях,
эффективном общении,
продажах,
переговорах,
шмотках и аксессуарах,
публичных выступлениях,
пикапе,
и т. д.

Полученные цифры относятся только к условиям, похожим на экспериментальные: женщина говорит кому-то о своих чувствах. Когда цифры 7-38-55 встречаются в любом другом контексте, все участники и организаторы экспериментов 1967 года одновременно переворачиваются, где бы они ни были.

Что делать

Первые годы практики я уверенно залечивал этот бред на тренингах каждый день. Под удар попали примерно две тысячи человек, пока я не озадачился проверкой фактов. Для меня уже разогревают котёл, но у других есть шанс. Когда в следующий раз услышите от кого-то эту дичь с процентами, скажите так: «Любезнейший, я буду плохо спать, если оставлю вас пребывать в этом опасном заблуждении...» Можно близко к тексту.

Родитель-руководитель и эго-состояния

Роли Ребёнка, Взрослого и Родителя — три естественных эго-состояния человека по Эрику Берну. Все три уместны и полезны, но в разных ситуациях. Дела и работа лучше всего идут во взрослом состоянии. Чтобы удерживаться в нем, необходимо уметь замечать отклонения в сторону детской или родительской роли и исправлять их. Поэтому первая статья о Родителе-руководителе — об эго-состояниях и их проявлениях в управленческой работе.

Родитель

Главная функция эго-состояния Родителя — контроль. Кроме этого он оценивает, ругает, поучает, журит, покровительствует, наказывает и хвалит. Родитель отвечает за всё и всех вокруг и всегда прав. Чтобы получить желаемое, он давит, требует, применяет силу.

Родитель-руководитель

Управленцев тянет в это эго-состояние по умолчанию — должность подсказывает. Он воспринимает подчиненных, как детей: не доверяет и чрезмерно контролирует. Беда в том, что подчинённые быстро принимают правила игры и превращаются в Детей. Скоро они начинают имитировать самостоятельность, зная, что Родитель придёт и всё доделает. Иногда даже специально ошибаются, чтобы Родитель пришёл быстрее.

Ещё из Родительского состояния руководитель оценивает, наказывает и хвалит подчинённых. Возникает проблема: когда источник оценки и похвалы находится снаружи человека, он становится зависим от этого. Подчинённые не способны поддерживать и подбадривать себя, они добиваются одобрения со стороны. Ещё они боятся ошибаться, потому что боятся наказания. Вместо производства результатов, команда учится угождать начальнику и скрывать ошибки.

В команде Родителя-руководителя конфликты не разрешаются без него. Если люди что-то не поделили, они идут к боссу, чтобы тот их рассудил. Людям незачем брать на себя такую ответственность — её тащит руководитель.

Родитель-руководитель не признаёт ошибки. Родительская роль подсказывает, будто он один знает, что делать. Когда ошибка проявляется, он извивается как змея, лишь бы не признать её. Он думает, что это необходимо для поддержания авторитета, а на самом деле учит команду поступать так же.

Это не все возможные проявления Родительства, но картина ясна.

Взрослый

В этом состоянии человек объективно оценивает происходящее и принимает лучшие решения. Эго-состояние Взрослого позволяет быть «здесь и сейчас». Он полностью отвечает за всё, что делает, и за последствия действий. Чужую ответственность Взрослый на себя не берёт. Он добивается своего в партнёрском диалоге на равных.

Руководитель-Взрослый

Удерживать себя во Взрослой позиции непросто, зато руководитель, который к этому привык, выигрывает в долгосрочной перспективе.

Его подчинённые рады ответственности. Они принимают решения и смело действуют. Они не боятся наказаний, готовы в любой момент признать ошибку и скорректировать план. Они по-взрослому относятся друг к другу и решают конфликты между собой. Они самостоятельно празднуют победы и учатся на поражениях.

Работа Руководителя-Взрослого с командой напоминает уход за механизмом: иногда смазывать, чинить, настраивать, но в целом — поддерживать автономную работу.

Ребёнок

Внутренний Ребёнок живёт, чтобы развлекаться и играть, получать внимание, потреблять. Он не хочет и не может ни за что отвечать. Чтобы получить, что хочет, Ребёнок манипулирует и капризничает.

Ребёнок-руководитель

Редкое проявление. Расскажу о нём как-нибудь при случае.


Все статьи о Родителе-руководителе.

Макс Гудвин, главврач больницы «Новый Амстердам»

Расскажу вам об одном руководителе, который будет отличным примером для подражания. Это персонаж сериала, но какая разница — он так хорош!

Осенью 2018 года на NBC вышел сериал «Новый Амстердам» — медицинская драма о жизни одноимённой больницы. Макс Гудвин получает должность главврача в старейшей государственной больнице США, он намерен повысить качество услуг и вернуть «Новому Амстердаму» былую славу. Новый главврач смело бросается реформировать всё, что плохо работает, увольнять целые подразделения и нести за всё ответственность. Гудвин показывает высококлассную управленческую работу, шикарно ведёт и совещания с сотрудниками, и переговоры с директором и акционерами.

Девиз главного героя — слоган сериала: «Чем я могу помочь?» С этой фразы он начинает работу с коллективом: «Я работаю на вас, чтобы вы могли работать на пациентов. Итак, чем я могу помочь?»

Главврач носит форму и халат, не боится работать руками. На вопросы, почему он ходит в больничной форме, отвечает: «Потому что я врач».

Организационные предложения команды он моментально принимает со словами «Давайте это попробуем».

Совещание с акционерами больницы он проводит так:
— Наша цель — лучшее медицинское обслуживание при минимальных затратах. И мне нужна ваша помощь: мне нужны ваши идеи.
Акционеры удивлённо переглядываются.
— Серьёзно, что вы думаете?
Акционеры молчат. Один неуверенно говорит:
— Групповой приём у врачей.
— Ура, спасибо! Пожалуйста, расскажите подробнее.
— Ну, например, если есть несколько пациентов с одним диагнозом можно...

Аврал в скорой помощи делает работу главврача чуть директивнее, но он остаётся человеком:
— Начну с того, что всё это — мой косяк. Я думал, мы справимся, но ошибся. Впредь буду умнее. Но сейчас мне не нужны ни ваше понимание, ни сочувствие. Мне нужна ваша помощь, чтобы с этим разобраться. Итак, поехали.

Переговоры с директором, которые начинаются с увольнения, заканчиваются задачей со сроком:
— Ты уволен.
— Хорошо.
— Ты не понял, я сказал, что ты уволен!
— А я сказал «хорошо».
...
— Я думал, что ты будешь полезным, — говорит директор.
— Я полезен, — отвечает главврач.
— Я думал, ты будешь гибким.
— Я не гибкий.
...
— Я изменю это место, а все лавры получите вы, — говорит главврач.
— У тебя шесть месяцев.
— Мне хватит и трёх.

На закостенелость мышления своей команды Макс Гудвин реагирует так:
— Все думают, что тяжело изменить систему. Но система — это и есть мы с вами. Надо начать меняться самим.

И это я ещё меньше половины сезона посмотрел. Кайф же!

Не дави, и всё будет ок

Люблю бытовые ситуации, в которых человечное отношение решает. Вот одна из них.

Официантка и эль с пузырьками

Пришли с друзьями в паб. Сели за столик, выбрали разное пиво, я взял ирландский красный эль. Он подаётся с пузырьками азота, как Гиннес. Когда его пьёшь, вкус постепенно меняется, потому что азот выходит. Вся фишка в пузырьках. Официантка принесла заказ через 10 минут, и эль был уже без пузырьков.

Когда мы расправились с первой порцией, официантка спросила, принести ли ещё. Я решил обратить её внимание на пузырьки, но не успел придумать слова:

— Слушайте, а вы сможете принести мне пиво сразу, чтобы с пузырьками?

Она сделала секундную паузу, посмотрела в сторону бара с пивными кранами:

— Да, неверное, смогу, — и убежала.

Через 15 секунд вернулась с только что налитым элем. Там, знаете, пена не просто сверху, а градиентом по всему бокалу — как надо.

— О, супер, спасибо огромное! — поблагодарил я.

Разбор с гипотезами и домыслами

Повезло, что мозг подсказал самую подходящую фразу из возможных. Хотя вариантов было много:

— Девушка, только не тормозите, как в прошлый раз.
— Если снова принесёте без пузырьков, я не буду за него платить.
— Первую кружку вы принесли поздно, там уже пена сошла. Можно быстрее?
— Только можно в этот раз нормально налить и быстро принести?

В них кроме смысла есть эмоциональный мусор — угрозы, пренебрежение, раздражение, обида. Всё это создаёт давление на собеседника, а под давлением люди не хотят помогать. Конечно, история о переговорах. Переговоры — это не как всех победить, а как создать в человеке желание сотрудничать.

Думаю, официантке было легко и приятно мне угодить, когда я об этом просто попросил без наездов и претензий. Показалось даже, что она принесла бокал, налитый для другого гостя — слишком быстро вернулась.

Я сомневался в этих мыслях, пока мы не попросили счёт:

— А у вас есть наша карта?
— Нет, всё никак не получу.
— Сейчас принесу, вроде ещё остались.

Всё правильно, человечное отношение решает.

Ранее Ctrl + ↓