14 заметок с тегом

кейсы

Кейс. Странный вопрос «почему»

Веду тренинг по управленческим навыкам. Второй день начинаем на 15 минут позже, потому что участники задержались на оперативке.

Первый кейс — управленческая беседа по итогам невыполненной задачи. Моделируем:

— Привет! Звоню по поводу той задачи с данными для отдела закупок.
— Ой, я ещё не сделала.
— А почему ты до сих пор это не сделала?
— Ну, у меня времени не хватило.

Останавливаю практику, обращаюсь к группе:

— Давайте проведём эксперимент. Я задам вопрос, а вы проследите за внутренней реакцией. Не отвечайте, а обратите внимание на свои эмоции. Готовы?
— Ага.
— Итак... Почему вы сегодня опоздали на тренинг? — замолкаю на несколько секунд, а потом продолжаю — Что вы почувствовали?
— Появилось чувство вины. Захотелось оправдаться, объяснить, что это не мы виноваты. Захотелось сказать что-то, чтобы выглядеть лучше.
— Так же чувствуют себя починённые, которым вы задаёте вопрос «почему». Как думаете, это помогает удерживать взрослую позицию в разговоре?
— Скорее мешает.
— Именно так.

Альтернативные вопросы

Нет никакого смысла задавать вопросы, типа «почему» или «как так вышло». Это уже случилось, это — прошлое. Лучше поработать над будущим.

«Что нужно, чтобы в следующий раз всё получилось?» — этот вопрос подойдёт, если задача цикличная.

«Что нужно сейчас, чтобы уложиться в срок?» — если разовая.

 Нет комментариев    50   6 дн   кейсы   управление

Кейс. Книжный клуб через две недели

Тренирую команду управленцев, тема — постановка задач. Команда опытная, уже год с ними работаем.

Хорошо начиналось

Очередной кейс. Двое моделируют, как «руководитель» ставит задачу «сотруднику»:

— Есть задачка, которую я хочу тебе поручить.
— Слушаю.
— Нужно заняться «Книжным клубом». Как ты понимаешь, зачем он вообще нужен?
— Ну как же, развитие и всё такое.
— Ага. То есть, зачем нам тратить время и силы на это развитие?
— Хм... Ну, бизнес растёт. Наша компетентность должна расти быстрее, иначе не справимся
— Cпасибо. Так вот, нужно взяться за «Книжный клуб», организовать всё «под ключ». Хочу доверить это тебе.
— А что значит «под ключ»?
— Значит, от начала и до конца. Даты встреч, книги для обсуждения, список участников, приглашённые эксперты — всё определяешь ты. Как решишь так и будет.

Ответственности максимум, свободы максимум, инструкций — ноль. Конкретика только в образе результата. Так и надо, когда доверяешь сотруднику, а задачка большая. И вдруг сотрудник спрашивает:

— А когда должно пройти первое мероприятие?
— Через две недели.
— Ой... А какая первая книга? А сколько в ней страниц?

«Руководитель» замирает и смотрит на меня вопросительно. Переадресую вопрос участникам-наблюдателям:

— Что заметили?
— Сотрудник задавал вопросы о стратегии и степени свободы, был вдохновлён таким доверием, но вдруг начал выкачивать из руководителя инструкцию.
— Ага. А что это значит?
— Ответственность обнулилась. Снова «педали крутит» руководитель.
— Да, похоже на то. А как это получилось?

Как не работает

Был большой проект с большим кредитом доверия и большой степенью свободы. А потом сотрудник случайно узнал, что уже есть дата первого мероприятия. Из-за того, что эта важная деталь задачи появилась поздно, она сработала как «стоп-кран» для передачи ответственности.

Сотрудник был вдохновлён и представлял себя в роли организатора, а теперь понял, что он просто исполнитель, разочаровался и запрашивает инструкции.

Как работает

Три пункта о «важных деталях задачи»:

  1. Если «важная деталь задачи» — часть образа результата, то руководитель говорит о ней сразу.
  2. Если «важная деталь задачи» — мнение о том, как должен быть устроен процесс, то руководитель помалкивает.
  3. Если руководитель забыл сказать о «важной детали задачи» из образа результата в начале, он останавливается и дорисовывает образ результата. Обязательно спрашивает: «Как ты понимаешь, почему эта деталь задачи важна?».

Хорошо закончилось

Проговорил это группе. Вернулись к практике, успешно переделали. После кейса «сотрудник» делится впечатлениями:

— Мне так понравилось, что я могу решать всё сам! Это так интересно, организовать клуб целиком. А когда в конце разговора выяснилось, что есть жесткий срок, у меня пропало всё желание этим заниматься.

Все кивают — сделали выводы. Берём следующий кейс.


P. S.: Люди в этой команде уже достаточно прокачены, чтобы замечать изменения контекста. Для группы новичков такой кейс прошёл бы тяжелее. За год с этой командой мы сделали четыре двухдневных тренинга и две большие оргсессии. Очень радуюсь, что могу наблюдать их рост от встречи к встрече. Редкое удовольствие для тренера:)

 Нет комментариев    78   9 дн   кейсы

Корпоративная сессия по личной ответственности

Ответственное поведение — больше выбор, чем навык. Людей способны видеть своё авторство в происходящем вокруг, но им мешают эмоции и привычки. Иногда мешает корпоративная культура, когда в компании так не принято.

Проводил сессию по развитию ответственности для команды из 40 управленцев. Заказчик сказал, что они занимаются этой темой три года, но получается так себе.

Первое задание: выделить проблемы внутри управленческого коллектива, с которыми они хотят разобраться. Решили обсудить в трёх мини-группах: набросали идей, а теперь собирают в общий список. Кто-то записывает проблемы на флипчатре. Первый пункт: «Долго отвечают на письма коллег». Спрашиваю:
— А это о ком?
— О руководителях, которые долго отвечают на письма.
— А кто конкретно?
— Ну, все.
— Кто «все»?
— Мы все.
— То есть, «мы долго отвечаем»?
— Да.
— Будет ли вам легче почувствовать ответственность за это, если вы начнёте фразу с «я»?
— Да, так яснее.
На флипе появляется фраза: «Я долго отвечаю на письма коллег». На лицах мелькает задумчивость — понимают, что разговор будет серьёзный.
— Ну как вам, теперь это похоже на сессию по ответственности?
Смеются:
— Теперь — да.

Клиенты просят, а я не делаю

Никогда не делайте того, о чём просит клиент! То, что люди просят, и то, что им нужно — разные вещи. Отговорить клиента от ненужного и предложить полезное — ответственность исполнителя.

Например, приходит ко мне заказчица и говорит:
— У нас будет конференция, приезжают сотрудники из регионов, и есть один день для обучения. Проведи нам какой-нибудь хороший тренинг по коммуникации.
— А зачем тренинг нужен?
— У нас на конференциях всегда есть какое-то обучение. Я была у тебя на тренинге, думаю им тоже будет полезно. У них проблемы с коммуникациями. Они не понимают, что они все и головной офис — одна команда.
— Как это проявляется в работе?
— Они не могут решать проблемы, потому что не общаются друг с другом.
— Похоже, проблема не в навыках. Тренинг повысил бы качество общения, если бы они в принципе общались. То есть мы можем устроить интересное обучение и увлекательно провести день, но ничего не изменится.
— Нет, это отстой. А как тогда быть?
— Если нужно наладить контакт между этими сотрудниками и головным офисом, то давай посадим их в одну комнату. И тех, и этих.
— Согласна, логично. И что они будут делать?
— Пусть решают реальную бизнес-задачу. Например, как упреждать и исправлять негативные последствия того, что они друг с другом не общаются. Сначала сформулируют их, потом придумают решения. На это уйдёт день.
— Отлично. Но обучение я тоже хочу — там есть, что подтянуть в плане переговоров.
— Ок. Тогда в первый день ты ведёшь орг-сессию, я помогаю. Во второй день я веду тренинг по переговорам.

Так выглядит хорошее совещание: люди работают, руководитель стоит сзади и не мешает

К концу первого дня на флипах были список проблем и их концептуальные решения, но не было конкретики, сроков и ответственных. Заказчица объявила:
— Завтрашний тренинг отменяется. Доделать это важнее. Согласны? — люди закивали.

К концу второго дня был готов план, который вместе выстрадали представители регионов и головного офиса. Обычно такой план выполняется лучше, чем спущенный сверху, и он в разы ценнее ритуального обучения.

Проект начинался с «Нам бы какое-нибудь интересное обучение», а превратился в двухдневное производственное совещание. «Это совсем не то, что я представлял в начале. Это гораздо важнее», — подытожила заказчица.

«Я ошибся» звучит сильно

В конце первого дня тренинга оставалось полчаса, группа предложила подготовиться к разговору, который запланирован на этот вечер.

Ситуация:
Работник Иванов сказал эйчару, что хочет уволиться. Эйчар предложила ему другую должность в компании, подготовила перевод и нашла кандидата на освобождающуюся вакансию. После этого эйчар рассказала обо всей движухе руководителю Иванова. Руководитель обиделся, отмахнулся от нового кандидата и устроил сцену. Конфликт продолжается, решение о кандидате не принято. Вечером предстоит очередной созвон по теме.

Расписали эйчару подготовку — миссию, проблему и ещё.

— И это, начни с багажа.
— Какого багажа?
— Багаж — это всё, что между вами накипело, но вы это не проговорили.
— Я уже извинилась один раз.
— И он успокоился?
— Нет.
— Значит, скажи ещё раз. Например, так: «Я долго думала над этой ситуацией, как мы всё это проворачивали у вас за спиной. Я позаботилась о работнике, но совсем не позаботилась о вас. Сейчас я понимаю, что ошиблась. Мне очень жаль».
— Подожди, я запишу.

На следующий день утром рассказывает:

— Вчера, когда мы тут готовились я думала: «Ну вот сейчас облажаюсь, зато завтра будет что обсудить на тренинге». Вернулась к телефону, открыла блокнот, набрала номер, и просто прочитала эту фразу.
— И?
— Ну и всё. Больше вообще ничего делать не пришлось. Он оттаял и согласовал кандидата.

В конце второго дня, когда участники делились выводами с тренинга, она сказала:
— Признание ошибки — это проявление силы. Когда я говорю, что ошиблась, я выгляжу и чувствую себя сильнее.

И тут я охренел.

Ожидания мешают договариваться

Участница разбирает кейс — переговоры с коллегой. Буксуем на пустом месте. Я предлагаю формулировки, но она их искажает и добавляет лишнюю интонацию — то обиду, то раздражение. Оппонент уходит в глухую оборону, и договориться не получается.

— Ты на неё обижена или злишься? Или всё вместе?
— Да, блин! Она неадекватно себя ведёт! — почти кричит на меня, — Она должна мыслить как руководитель.
— Интересно, — загибаю палец, — Что ещё она должна? Чего ты ещё от неё ждёшь?
— Мне неудобно, её же здесь нет, я как бы за спиной о ней говорю.
— А мы сейчас не о ней, а о твоих ожиданиях. Что ещё она тебе должна? Предлагаю просто достать из тебя это. Итак, один есть. Что ещ...
— Не вестись на мнение подчинённых!
— Два, хорошо.
— Оправдать моё доверие. Когда-то я порекомендовала её на это место.
— Три, продолжай.

Загнули семь пальцев, поржали. Выяснили, что героиня скорее всего не в курсе своих многочисленных обязанностей. Ещё поржали. Обсудили, как на нас давят ожидания родителей, партнёров и друзей, и что это ни разу не помогает. Грустно поулыбались. Решили, что полезно будет поберечь человека от своих ожиданий.

— Попробуешь ещё раз?

Взяла и с одной попытки затащила разговор — чётко, спокойно, без наездов договорилась о чём хотела.

Пока выпускники классических тренингов по переговорам мочат друг друга аргументами и работают с возражениями, мои подопечные легко вывозят на осознанности и эмоциональном интеллекте. Ещё и кайфуют по пути.

Обучение отрицательным подкреплением

Недавно помогал людям на тренинге научиться замечать микроманипуляции и отказаться от них. Вообще это необязательно, просто на их примере удобно развивать осознанность. Инструментом выбрал отрицательное подкрепление, хоть это и не самый популярный способ обучения. Положительное подкрепление подходит чаще. В этот раз получилось с отрицательным, но его следует использовать осторожно.

Теория

Отрицательное подкрепление отучает субъекта от нежелательного поведения. Положительное подкрепление как бы говорит «Да, молодец, продолжай», а отрицательное — «Прекрати это немедленно». Принцип работы удобно разобрать на примере пищалки непристёгнутого ремня безопасности:

Я не пристегнулся и поехал = нежелательное поведение

Зумер мерзко пищит = отрицательное подкрепление

Я буду пристёгиваться чаще, чтобы не слышать неприятный писк = отучение работает

Отрицательное подкрепление — не наказание. Подкрепление происходит в момент, когда субъект совершает нежелательное поведение. Наказание обычно наступает сильно позже, и субъекту нужно пошевелить мозгами, чтобы связать одно с другим. Подкрепление же работает на уровне рефлексов, головой думать не нужно. Обычно так быстрее.

Обучаемый быстро теряет интерес. Тренировка с положительным подкреплением может продолжаться, например, час, а отрицательное отбивает желание учиться. Карен Прайор рассказывала, как дельфины «сбегают» с тренировок с отрицательным подкреплением на дно бассейна — достать их оттуда нельзя.

Практика

На последних корпоративных тренингах по переговорам отучал людей от микроманипуляций. В качестве отрицательного подкрепления я использовал отказы:

— Можно попить воды?
— Нет.
— О_о

— Я задам вопрос?
— Нет.
— О_о

— Может сделаем перерыв на 15 минут?
— Нет.
— О_о  О_о  О_о

Перед этим я объяснял людям, зачем стоит обратить внимание на микроманипуляции. Они соглашались поработать над этим, и этот контракт помогал преодолевать сиюминутное сопротивление.

Интересно, что когда кто-то из участников в очередной раз попадался, группа веселилась. Это добавило игровой элемент, они развлекались.

К концу двухдневного тренинга люди сами замечали свои микроманипуляции и спешили исправиться, чтобы я не успел отказать:

— Дашь потом ссылку? То есть, дай ссылку!

— А можно... У меня есть вопрос!

***

Обучение подкреплением вообще чудесный инструмент. Без умных речей и промывания мозгов можно быстро помочь людям изменить привычное поведение. Главное, чтобы они этого хотели.

Не дави, и всё будет ок

Люблю бытовые ситуации, в которых человечное отношение решает. Вот одна из них.

Официантка и эль с пузырьками

Пришли с друзьями в паб. Сели за столик, выбрали разное пиво, я взял ирландский красный эль. Он подаётся с пузырьками азота, как Гиннес. Когда его пьёшь, вкус постепенно меняется, потому что азот выходит. Вся фишка в пузырьках. Официантка принесла заказ через 10 минут, и эль был уже без пузырьков.

Когда мы расправились с первой порцией, официантка спросила, принести ли ещё. Я решил обратить её внимание на пузырьки, но не успел придумать слова:

— Слушайте, а вы сможете принести мне пиво сразу, чтобы с пузырьками?

Она сделала секундную паузу, посмотрела в сторону бара с пивными кранами:

— Да, неверное, смогу, — и убежала.

Через 15 секунд вернулась с только что налитым элем. Там, знаете, пена не просто сверху, а градиентом по всему бокалу — как надо.

— О, супер, спасибо огромное! — поблагодарил я.

Разбор с гипотезами и домыслами

Повезло, что мозг подсказал самую подходящую фразу из возможных. Хотя вариантов было много:

— Девушка, только не тормозите, как в прошлый раз.
— Если снова принесёте без пузырьков, я не буду за него платить.
— Первую кружку вы принесли поздно, там уже пена сошла. Можно быстрее?
— Только можно в этот раз нормально налить и быстро принести?

В них кроме смысла есть эмоциональный мусор — угрозы, пренебрежение, раздражение, обида. Всё это создаёт давление на собеседника, а под давлением люди не хотят помогать. Конечно, история о переговорах. Переговоры — это не как всех победить, а как создать в человеке желание сотрудничать.

Думаю, официантке было легко и приятно мне угодить, когда я об этом просто попросил без наездов и претензий. Показалось даже, что она принесла бокал, налитый для другого гостя — слишком быстро вернулась.

Я сомневался в этих мыслях, пока мы не попросили счёт:

— А у вас есть наша карта?
— Нет, всё никак не получу.
— Сейчас принесу, вроде ещё остались.

Всё правильно, человечное отношение решает.

 3   8 мес   кейсы   осознанность   переговоры

Играть в ответственность — плохая идея

В декабре эйчары доосваивают годовые бюджеты на обучение. Когда задача потратить деньги, подходит всё. Но если эйчар не просто распределяет бюджет, а решает проблемы людей, то формулировка «бизнес-игра на личную ответственность» для него выглядит сомнительно.

С бизнес-играми всё в порядке, и с личной ответственностью тоже. И то, и другое полезно, но это понятия из разных миров. Ответственность из мира Взрослого, а игра, даже с приставкой «бизнес-», — из мира Ребёнка. Это сущности разной природы, если их скрестить — получится нежизнеспособное бесполезное нечто.

Процесс или результат

Ответственность неразрывно связана с результатом. За нужный результат платят деньги. Иногда важен и процесс, но только вместе с результатом. Процесс без результата ничего не стоит.

В игре же главное — процесс, а результат не важен, потому что не имеет ценности в реальной жизни. Люди любят играть именно потому, что в игре легко — ни за что не отвечаешь.

Суть игры — фокус на процессе и нулевая цена ошибки. Суть ответственности — фокус на результате и оценка рисков. Если говорить об ответственности на языке игры, люди воспримут либо одно, либо другое. А так как людям важнее КАК с ними говорят, чем ЧТО говорят — победит игра. Будет динамично и вовлечённо, но проблема не решится.

Понимание или умение

Люди избегают ответственности, потому что она создаёт давление. На человека давят потенциальные риски и стоимость ошибки. Научиться справляться с этим давлением, значит, научиться ответственности.

В игре же всё условно: условный выигрыш и условный проигрыш, ошибка ничего не стоит. Игра снимает давление с людей, чтобы они пробовали новое.

Проблема в том, что в разговоре об ответственности нет ничего нового, с чем бы нужно было знакомить людей. Людям нужно раскачать способность легко переносить внешнее давление. Разговоры не помогут, необходимо это самое давление.

Вклад руководителя

Обучение — игра или не игра — не решит проблему безответственности, потому что проблема не в навыке. На отношение людей к работе влияет корпоративная культура, а это — слепок с привычек руководителя.

Когда я веду проекты по оздоровлению команд, обязательно помогаю руководителю пересмотреть свою работу. Без этого ничего не полетит. Если не убрать родительские действия управленца, подчинённые превратятся обратно в детишек.

Игра на ответственность — оксюморон

Они разные, почти противоположные. Играть в ответственность весело, но бесполезно. Такое мероприятие подойдёт вместо квеста на корпоратив, но не решит никаких проблем.

Не заставляйте продавцов зубрить скрипты, пожалуйста

На Башорге как-то была цитата:

Neboveria: У меня мама рассказывала: была в супермаркете, а там кассирша другой говорит: Собаку выгуляла, привожу домой и в ванну ее, чтобы помыть. И вместо «Дай лапу», говорю «Пакет нужен?» XD

Я вспомнил о ней сегодня, когда прослушал сто звонков тайных покупателей в отделы продаж нескольких компаний. Незнакомые друг с другом продавцы говорили людям одни и те же слова, но особенно резало ухо бессмысленное «очень приятно» с интонацией «как вы уже достали». На первом месте по абсурдности такой диалог:
— Давайте я созвонюсь с вашим мужем и договорюсь с ним о встрече.
— Хорошо, пишите номер. Восемь, девятьсот ‹…› Андрей.
— Очень приятно, Андр... То есть, хорошо, я ему позвоню.

Пожалуйста, не заставляйте продавцов зубрить скрипты и бездумно отвечать, это звучит отвратительно. Лучше научите их переговорам — и бизнесу хорошо, и людям полезно.

Ранее Ctrl + ↓