8 заметок с тегом

родитель-руководитель

«Как ты думаешь» или «Как ты понимаешь»

Вот два вопроса, которые руководители задают сотрудникам, когда объясняют смысл задачи:
— Как ты думаешь, почему для нас это важно?
Или
— Как ты понимаешь, почему для нас это важно?

Разница в одно слово, но вопросы очень разные.

Как ты думаешь

Это звучит, как будто человек хочет сравнить то, как думает собеседник, с тем, как на самом деле. Когда руководитель задаёт такой вопрос, подчинённый понимает, что есть какой-то правильный ответ. Скорее всего он ответит: «Не знаю». Так проще и быстрее, чем угадывать. Это — очко в пользу детско-родительского контекста, где руководитель уже всё решил, а подчинённому достаточно не сопротивляться.

Как ты понимаешь

Это больше похоже на интерес к собсеседнику. Когда руководитель задаёт такой вопрос, подчинённый чувствует интерес и сам хочет сравнить своё видение с видением руководителя. Это поддерживает взрослый контекст.

P.S.: Это всего лишь слова, интонация значит больше. Интонацией можно как спасти первую фразу, так и испортить вторую.

 Нет комментариев    23   1 мес   осознанность   родитель-руководитель   управление

Менеджмент в стиле говнокоучинг

Задавать несколько вопросов подряд — нет

Руководитель обсуждает с подчинённым стратегический смысл задачи:

— Как ты понимаешь, зачем нам это нужно?
— Чтобы получить премию.
— А ещё зачем?
— О_о

Второй вопрос подряд говорит, что руководитель знает правильный ответ. Сотрудник моментально проваливается в детство.

Мучать вопросами — нет

Руководитель ставит задачу — написать инструкцию. Вместо того, чтобы сказать как есть, начинает задавать вопросы:

— А как ты думаешь, что нужно сделать, чтобы передать этот функционал без потери качества?

Сотрудник слышит родительские нотки — это вопрос с готовым ответом — и впадает в детское состояние.

Это были примеры менеджмента в стиле говнокоучинг. Он всех бесит, не делайте так, пожалуйста.

Задавать один вопрос подряд — да

Если ответ не устраивает — дальше пояснение. А потом можно снова вопрос.

— Как ты понимаешь, зачем нам это нужно?
— Чтобы получить премию.
— Ок. А вот как я это понимаю...
— Ага, ясно.

Ставить задачу прямо — да

Если уже решили, что именно хотите поручить — не играйте в вопрос-ответ. Говорите как есть.

— Чтобы передать этот функционал без потери качества, нужна инструкция. Хочу, чтобы ты её сделал.
— Ага, сделаю.

 Нет комментариев    25   1 мес   осознанность   родитель-руководитель   управление

Как говорить с людьми об изменениях

Подход зависит от того, что требуется от людей на этапе изменений. Округлю количество вариантов до двух.

  1. От людей ничего не нужно, изменения заработают без их участия. Тогда самый прямой путь — погружать их в детство: забрать ответственность, убедить в беспомощности и подавлять сопротивление.
  1. Людям нужно будет потрудиться, чтобы изменения заработали. Тогда будет полезно поддерживать в них взрослое отношение — помочь им понять, что происходит и как действовать в новых условиях.

Разница в подходах

Погружать людей в детство Поддерживать взрослое отношение
Забирать ответственность Возвращать ответственость
Ловко подводить к решению Прямо объявлять о решении
Продавать идею, уговаривать Работать с пониманием, спрашивать
Больше говорить Больше слушать
Навязывать отношение Работать с восприятием
Реагировать на сопротивление силой Отвечать с заботой и интересом
Шутить, развлекать, успокаивать Предупреждать об угрозах

Разница в словах

Погружать людей в детство Поддерживать взрослое отношение
«Всё уже решено, вы уже ничего не измените» «Я принял трудное решение, и мне нужна ваша помощь»
«И как вы думаете, какое решение нам подойдёт?» «Вот, что я решил»
«Будет не больно» «Будет больно, но мы справимся»
«У всех это уже есть, и нам пора» «Вот, как я понимаю, зачем нам это...»
«Если будете сопротивляться, пожалеете» «Если решите не идти за мной, я пойму»
«Вот, почему это наше будущее!» «Как вы понимаете, зачем нам это?»
«Да ладно, не парьтесь, прорвёмся!» «Я хочу прорваться, но это зависит от вас»

Основная мысль

В общем случае тезис такой: если от людей нужно что-то ещё, кроме как сидеть тихо и сосать пустышку, лучше поддерживать в них взрослое отношение к происходящему. Это непривычно, поначалу выглядит небезопасно, но в итоге результаты выше.

 Нет комментариев    6   2 мес   осознанность   родитель-руководитель   управление

Избалованность сотрудников

Как не надо

Лучший способ избаловать работника — предоставлять ему ресурсы без запроса. Это родительская опека, она превращает собеседника в ребёнка.

«Вот тебе новая гарнитура, чтобы ты делал больше звонков».
«Вот тебе стажёр, а то тебе тяжело последнее время».
...
«Вот тебе курточка, а то ты замёрз».

Как надо

Чтобы растить в сотруднике ответственность, нужно заменить опеку на заботу. Забота — зрелое проявление. Она помогает собеседнику взрослеть.

«Если что-то понадобится, ты можешь обратиться ко мне».

 Нет комментариев    23   2 мес   осознанность   родитель-руководитель   управление

Родитель-руководитель и эго-состояния

Роли Ребёнка, Взрослого и Родителя — три естественных эго-состояния человека по Эрику Берну. Все три уместны и полезны, но в разных ситуациях. Дела и работа лучше всего идут во взрослом состоянии. Чтобы удерживаться в нем, необходимо уметь замечать отклонения в сторону детской или родительской роли и исправлять их. Поэтому первая статья о Родителе-руководителе — об эго-состояниях и их проявлениях в управленческой работе.

Родитель

Главная функция эго-состояния Родителя — контроль. Кроме этого он оценивает, ругает, поучает, журит, покровительствует, наказывает и хвалит. Родитель отвечает за всё и всех вокруг и всегда прав. Чтобы получить желаемое, он давит, требует, применяет силу.

Родитель-руководитель

Управленцев тянет в это эго-состояние по умолчанию — должность подсказывает. Он воспринимает подчиненных, как детей: не доверяет и чрезмерно контролирует. Беда в том, что подчинённые быстро принимают правила игры и превращаются в Детей. Скоро они начинают имитировать самостоятельность, зная, что Родитель придёт и всё доделает. Иногда даже специально ошибаются, чтобы Родитель пришёл быстрее.

Ещё из Родительского состояния руководитель оценивает, наказывает и хвалит подчинённых. Возникает проблема: когда источник оценки и похвалы находится снаружи человека, он становится зависим от этого. Подчинённые не способны поддерживать и подбадривать себя, они добиваются одобрения со стороны. Ещё они боятся ошибаться, потому что боятся наказания. Вместо производства результатов, команда учится угождать начальнику и скрывать ошибки.

В команде Родителя-руководителя конфликты не разрешаются без него. Если люди что-то не поделили, они идут к боссу, чтобы тот их рассудил. Людям незачем брать на себя такую ответственность — её тащит руководитель.

Родитель-руководитель не признаёт ошибки. Родительская роль подсказывает, будто он один знает, что делать. Когда ошибка проявляется, он извивается как змея, лишь бы не признать её. Он думает, что это необходимо для поддержания авторитета, а на самом деле учит команду поступать так же.

Это не все возможные проявления Родительства, но картина ясна.

Взрослый

В этом состоянии человек объективно оценивает происходящее и принимает лучшие решения. Эго-состояние Взрослого позволяет быть «здесь и сейчас». Он полностью отвечает за всё, что делает, и за последствия действий. Чужую ответственность Взрослый на себя не берёт. Он добивается своего в партнёрском диалоге на равных.

Руководитель-Взрослый

Удерживать себя во Взрослой позиции непросто, зато руководитель, который к этому привык, выигрывает в долгосрочной перспективе.

Его подчинённые рады ответственности. Они принимают решения и смело действуют. Они не боятся наказаний, готовы в любой момент признать ошибку и скорректировать план. Они по-взрослому относятся друг к другу и решают конфликты между собой. Они самостоятельно празднуют победы и учатся на поражениях.

Работа Руководителя-Взрослого с командой напоминает уход за механизмом: иногда смазывать, чинить, настраивать, но в целом — поддерживать автономную работу.

Ребёнок

Внутренний Ребёнок живёт, чтобы развлекаться и играть, получать внимание, потреблять. Он не хочет и не может ни за что отвечать. Чтобы получить, что хочет, Ребёнок манипулирует и капризничает.

Ребёнок-руководитель

Редкое проявление. Расскажу о нём как-нибудь при случае.


Все статьи о Родителе-руководителе.

 9   11 мес   осознанность   родитель-руководитель   управление

Родитель-руководитель и правильные местоимения

Родитель-руководитель всегда говорит «мы» вместо «вы». Мамы делают так же: «Мы научились ходить», «Мы пошли в первый класс». Они говорят так, потому что когда-то они и правда были с ребёнком одним целым. Со временем у мам это проходит: «Он ночевал в отделении полиции», «Она не поступила». А у управленцев — нет, хотя у них и не было реальных причин всегда говорить «мы».

Командность ни при чём

Командность проявляется не в словах, а в привычках и негласных правилах. Она проявляется, когда утром кто-то заходит за кофе и спрашивает в чатике, кому ещё взять. Проявляется, когда люди проводят время вместе и без алкоголя за счёт компании, или когда люди прикрывают и помогают друг другу с делами. А если повторить «мы» хоть 100500 раз, командного духа не прибавится.

Дело в контроле

Слово «мы» заменяет «вы», когда очень хочется, чтобы всё было «по-моему». Родитель-руководитель говорит «мы», чтобы не отпускать дело на самотёк. Он не доверяет людям и боится их самостоятельности. Ему нравится помогать команде, но он не видит границы между помощью и спасением. В итоге люди привыкают работать спустя рукава, а родитель-руководитель привыкает грозить пальцем и действовать за них. Так он контролирует результат.

Точнее, дело в иллюзии контроля

Конечно, ничего он не контролирует. Результат не поддаётся контролю, если в деле участвует больше одного человека. Стоит говорить о степени влияния — процент совпадения результата и плана, типа КПД. Родитель-руководитель хочет повысить степень влияния на результат до 100%, не даёт подчинённым действовать и ошибаться, тащит всё на себе. И получает обратный эффект — его не хватает на всех, команда не подхватывает западающие дела. Как итог — планка целей по всем направлениям снижается. Мыльный пузырь, а не контроль.

Теперь по-взрослому

Главное — вовремя поменять местоимение, чтобы передать ответственность. Смотрите:

Перед нами стоят большие цели. Поэтому хочу, чтобы вы ‹…›
Для этого вам предстоит ‹…›
Я жду от вас ‹…›
Как вы будете это делать?
Какая помощь вам нужна?
Когда вы покажете мне первые результаты?

Все статьи о Родителе-руководителе.

 6   2018   осознанность   родитель-руководитель   управление

Родитель-руководитель и проблема классического контроля

В классических учебниках и тренингах по менеджменту живут «управленческие функции», одна из них — контроль. Контроль «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления» — это Анри Файоль, отец классического менеджмента. Сам по себе, контроль над исполнением — полезная штука. Проблема появляется, когда контроль над исполнением превращается в контроль над людьми. Взрослый партнёрский контекст становится детско-родительским, люди теряют энергию к действию и ощущение ответственности.

Контроль над людьми глазами руководителя

На тренингах по менеджменту учат, как и кого контролировать. Новый сотрудник — усилить контроль, опытный — ослабить, саботажник — усилить, мотивированный — ослабить. На продвинутых тренингах — что интенсивность контроля зависит от того, насколько человек компетентен и замотивирован на конкретную задачу. Но ситуативный подход не лечит главную проблему — Родительскую природу такого контроля. Родитель-руководитель думает:

«Я не уверен, что он меня не подведёт, поэтому должен его контролировать. Буду требовать отчёты, фотографии, письма и что-нибудь ещё. Это будет держать его в тонусе и не позволит отклониться от графика».

Контроль над людьми глазами работника

Чтобы контролировать человека, нужно отбить часть его взрослой ответственности. На деле отбивать не приходится — люди легко сдают этот рубеж и свешивают ножки. Все любят иногда вернуться в детство, когда за всё отвечал кто-то другой. А когда в детство приглашает босс, то сопротивляться совсем нет смысла. Подчинённый, которого насильно контролируют, думает:

«Руководитель меня контролирует, а значит, не доверяет. Во-первых, достал уже. А во-вторых, как будто я не способен ответственно отнестись к работе! Вряд ли я смогу его переубедить. А раз он всё контролирует, то и стараться не буду. Я уже заметил, что отклонения от плана появятся вот здесь и здесь, но за что теперь бороться? Это уже не мой результат».

Контроль над исполнением

Предлагаю другое отношение к контролю:

Контроль — действия, о которых руководитель договаривается с подчинённым, чтобы помочь тому сделать работу качественно и вовремя.

Выходит, контроль — это договорённости. Объект контроля — не человек, а его работа. Руководитель-Взрослый рассуждает о контроле так:

«Мы оба в этом заинтересованы, но за результат отвечает он, поэтому я не буду контролировать его насильно. Он составит график контрольных точек, который подойдёт под мои условия, и сам будет осуществлять проверки. Если что-то пойдёт не так, то он заметит и сообщит мне».

Руководитель — заказчик, подчинённый — исполнитель

Понять природу здорового контроля легче на примерах, в которых нет отношений руководитель-подчинённый.

Допустим, я несу телефон в ремонт, чтобы заменить разбитый экран. Это мелкая работа, контролировать её по этапам сложно. Если мастер делает работу хорошо, я приду к нему ещё, а если нет — «уволю», то есть найду другого. И мастер не будет рад, если я предложу постоять рядом и присмотреть за ним.

Или, скажем, я ремонтирую квартиру. Это долгий процесс, в котором не всё можно предсказать. Я нанимаю прораба с бригадой. Мы с прорабом ставим промежуточные сроки: пол должен быть готов такого-то числа, стены — такого-то и так далее. Эти сроки нужны мне, чтобы получить результат, и ему, чтобы получить деньги за работу. Если он не уложится в срок, он получит меньше денег (это есть в договоре). Но я же не буду сидеть в этой квартире, пока её ремонтируют, не буду следить за прорабом.

Вертикальные отношения руководитель-подчинённый отличаются от горизонтальных заказчик-исполнитель двумя условностями  — иерархической пирамидой и ТК РФ. Обе — наследство из прошлого века, обе можно при желании обойти.

Взрослые формулировки

Эти фразы , например, пригодятся руководителю, который договаривается с подчинённым о контроле:

Какие промежуточные сроки ты себе поставишь?
Как часто ты будешь сверяться с планом? Держи меня в курсе.
Нужна контрольная точка примерно в середине месяца. В какой день ты зайдёшь ко мне, и скажешь, что всё идёт по плану?
Выбери завтра время, подведи промежуточный итог и дай мне знать, как дела. Если понадобится помощь, обращайся.

Все статьи о Родителе-руководителе.

 5   2018   родитель-руководитель

Родитель-руководитель

Есть навык, определяющий управленческую эффективность. Независимо от сферы бизнеса и уровня руководителя, его эффективность — отношение результата к потраченным ресурсам — зависит от способности удерживать себя и команду во взрослом состоянии сознания.

Продуктивность от этой способности не зависит, потому что высокие результаты руководитель может производить в одиночку: он принимает решение, придумывает план, контролирует, проверяет, перепроверяет, доделывает и так далее. Без него команда беспомощна, а с ним капризна. Кому-то это подходит, но не всем.

Менеджерам, которые ценят время и силы, которые не хотят тратить жизнь на вытирание соплей подчинённым, посвящается цикл статей о Родителе-руководителе:

  1. Эго-состояния
  2. Контроль
  3. Местоимения
  4. Обучение
  5. Текучка кадров
  6. Совещания
 10   2018   родитель-руководитель   управление   человечность