Нетфликс выкатил второй сезон «Охотников за разумом». Я решил сначала пересмотреть первый и встретил такой диалог, ФБРовец спрашивает у психолога:
— Кажется, ты сочувствуешь этим маньякам и серийным убийцам?
— Конечно, а как бы я тогда работала?

Недавно я написал в фейсбуке такое: «Сочувствие≠симпатия, понимание≠согласие». Друг попросил привести пример, и я застрял. Искал показательные и безопасные, но не нашёл. А хрен с ним, пусть будет опасный — страсти вроде чуть улеглись. Не холивара ради, а объяснения для.

Опасный пример

Я листаю ленту и вижу ролик, как мужчины в форме тащат девушку в автозак. Один из них бьёт её кулаком в живот. Я чувствую сначала отвращение и страх. За ними наступает гнев — очень хочется праведной мести.

Вот в такие моменты полезно уметь ставить себя на паузу. Стараюсь делать так каждый раз, когда чувствую, что «пригорает». А дальше выполняю «ментальную растяжку», пока не успокоюсь.

Ментальная растяжка

Раз: взять ответственность. Напоминаю себе, что это не кто-то меня бесит, а я выбираю взбеситься.

Два: найти узелок. Причина моего гнева не человек, а его действие. Ищу, что именно меня так задело.

Три: влезть в чужую шкуру. Представляю себя на его месте.

Четыре: нафантазировать объяснение. Придумываю легенду — что должно было бы со мной случиться, чтобы я поступил так же. Часто помогает идея, что насилие порождает насилие.

Пять: принять как есть. Стараюсь посочувствовать и понять действия человека, пока не почувствую, что остываю.

Закончили упражнение.

Польза растяжки

Я растягиваюсь, чтобы лучше управлять собой. Стараюсь тренироваться при любом удобном случае, чтобы выработать привычку задумываться перед тем, как реагировать. Чем сильнее привычка, тем больше импульсивных реакций я успею остановить.

Например, заказчик на переговорах указывает мне на возраст вызывающим тоном:
— Вам сколько, не больше 30? И что, люди вас слушают?
Первый импульс — доказать, что я не верблюд: показать отзывы клиентов, принести все школьные грамоты и всё такое. Если заметить это желание, то можно сделать что-нибудь другое: потравить леску, позадавать вопросы или ещё что-то.

Осознанное восприятие

Сочувствие без симпатии, понимание без согласия — это и есть осознанное восприятие. Нужно только успеть поймать момент между восприятием и итерпретацией. То есть, когда мозг уже получил информацию, но ещё не поставил штамп «хорошо» или «плохо». Если успел нажать паузу — можно посочувствовать и понять. Если не успел и повесил ярлык — включается осуждение и отстранение.

Кто умеет вовремя нажимать на паузу, тот не подкидывается на пропаганду, не впадает в ярость из-за постов в соцсетях или новостей по телевизору, и сам выбирает, как ему относиться к происходящему.

Кто умеет сопереживать, не оценивая, тот лучше управляет своими страстями и может договариваться с другими без насилия. А без насилия всем будет лучше.

Кто не умеет — тот нормальный Хомо Сапиенс. Всё в порядке, а научиться никогда не поздно.

Проверка понимания

Если вам показалось, что здесь написано, как оправдать насилие, или, что нужно смириться — это не так.
Если захотелось возразить что-то в стиле «Он первый начал!» — это хороший повод сделать растяжку.

«Охотники за разумом»

А сериал, конечно, прекрасен! Интересный факт: актёр, которого Тарантино снял в роли Чарльза Мэнсона в «Однажды в... Голливуде», сначала сыграл Мэнсона на съёмках второго сезона «Охотников». Съёмки сериала прошли раньше. Тарантино оценил исполнение и пригласил актёра в свой проект на ту же роль.

Людям на тренинге по управленческим навыкам очень тяжело привыкнуть к фразе: «Как ты понимаешь, зачем нам это нужно?» Я предлагаю руководителям задавать этот вопрос подчиненному каждый раз при постановке задачи. Это оказывается сложнее, чем кажется.

Например, руководитель участвует в практике по постановке задачи. Сначала он принципиально отказывается произносить вопрос:

— Ну это же очевидно! Зачем об этом спрашивать? Чтобы выглядеть идиотом?!

После пары иллюстраций группа понимает, что сотрудник не всегда понимает смысл задачи так же, как руководитель. Участник практики соглашается:

— Ладно, давайте попробую.

А потом говорит подчинённому:

— Эта задача нужна нам, чтобы повысить лояльность клиентов. Тебе это понятно?

Через несколько таких попыток группа узнаёт, что если задавать закрытые вопросы, сотрудник кивает в любом случае. Тогда руководитель спрашивает:

— Скажи, пожалуйста, как ты понимаешь, почему эта задача важна для компании?

И сотрудник отвечает. И это единственная возможность для руководителя убедиться, что они понимают смысл задачи одинаково. Это непривычно, но других вариантов нет.

На посттренинге с руководителями участница спрашивает:

— А может быть так, что сотрудник сопротивляется и не принимает задачу из-за каких-то своих проблем?
— Наверное, да.
— А что тогда делать?
— Проявить заботу и участие. Хочешь потренироваться?
— Да.

Решили так: она по очереди подходила к каждому участнику и говорила «Привет! Как твои дела?» Нужно сказать эти слова с заботой, то есть так, чтобы человеку захотелось поделиться чем-то важным. А люди отвечали, что именно слышат в её голосе: озабоченность, настороженность, угрозу, безразличие, хищный интерес и так далее.

Я не считал, но кажется, она сделала больше 200 попыток, пока не получилось проявить заботу со всеми. На это ушёл час. Зато когда в конце делали упражнение на интонации, она справилась быстрее остальных — опыт!

Одна участница рассказала, что паникует, когда видит на телефоне номер одного сложного заказчика.

— Как это выглядит?
— Даже если я уверена в своей правоте, то после этого звонка начинаю в себе сомневаться. Точнее, я начинаю сомневаться во время звонка, и из-за этого соглашаюсь на все условия.
— А что в этом плохого?
— Иногда я делаю бестолковую работу. И потом её переделываю.
— Понял. Что ты хочешь изменить?
— Хочу научиться сохранять уверенность в себе.
— Ок, с этим поработаем.

Я предложил смоделировать такой разговор. Мы посадили её и ещё другого участника спина к спине. Этого второго попросили включить жесть на максимум. Девушку парализовало после второго вопроса с претензией — она просто замерла.

Попросил её сформулировать и записать, какие выводы она о себе делает во время этих разговоров. Она написала:

«Я глупая и непрофессиональная. Прогибаюсь под заказчика, не могу и слова вставить».

А потом на другом флипчарте мы сформулировали для неё альтернативную установку, которая бы поддерживала в ней уверенность. Получилось такое:

«Моя работа очень полезна для заказчика. Чем лучше я понимаю его запрос, тем полезнее я буду. Если заказчик кажется неадекватным, значит, я недостаточно внимательна к нему».

Немного поговорили об этом, и посадили её обратно в практику — делать второй заход со звонком. И её как подменили! Я почти не помогал с формулировками — она просто начала действовать по другому.

Люблю удивляться прогрессу участников:)

Закончил серию тренингов по постановке задач. Много говорили с группами о делегировании. Вот один из выводов.

Когда руководитель работает за подчинённых, чтобы получить результат здесь и сейчас, он подставляет людей, себя и компанию.

Логика такая:

Руководитель делает, доделывает или переделывает что-то за работников
↓
Работники не развиваются, у руководителя нет времени на стратегию
↓
Компетенции не прирастают, стратегия не корректируется
↓
Подразделение стагнирует, а с учётом изменяющегося мира — деградирует

Наступает день, когда всем становится очевидно, что подразделение безнадёжно отстало от конкурентов. А точнее, всем, кроме руководителя и команды. Ему некогда смотреть по сторонам, а его людям наплевать.

Чтобы до такого не дошло, нужно научиться передавать людям ответственность. Когда через собственные ошибки они прокачаются, руководитель сможет спокойно выключать телефон, улетая к морю на пару недель.

У нас есть подрядчик, который оформляет билеты и гостиницы. Несколько раз выручали в нерабочее время, и вообще они молодцы. Решил заехать к ним в офис с тортиком, поблагодарить. Адрес не знаю, звоню:

— Здравствуйте. Я Фёдор, а скажите, где вы территориально находитесь?
— Ээ... А представьтесь ещё раз?
— Фёдор Глумов, вы нам помогаете с билетами и бронированием.
— Секундочку.

Слышу шуршание и неразборчивый диалог — видимо с кем-то советуется. Вдруг из трубки новый голос, такой строгий:

— Здравствуйте. Что у вас за вопрос?

Думаю, вот я молодец! На каждом тренинге говорю с людьми о контексте, а сам начал не с того. Исправляю:

— Да вопроса никакого нет. Вы нас несколько раз выручали, хотел лично сказать вам спасибо за работу и привезти тортик. Если это уместно, конечно же.

Голос в трубке смягчается, слышно улыбку:

— Ой, ну если есть такое желание, то мы не против.
— Хорошо. Как вас найти?
— Улица такая-то, дом такой-то, офис 221Б. Звоните, если не найдёте, мы вас встретим.

Короче, контекст — это наше всё.

Вот два вопроса, которые руководители задают сотрудникам, когда объясняют смысл задачи:
— Как ты думаешь, почему для нас это важно?
Или
— Как ты понимаешь, почему для нас это важно?

Разница в одно слово, но вопросы очень разные.

Как ты думаешь

Это звучит, как будто человек хочет сравнить то, как думает собеседник, с тем, как на самом деле. Когда руководитель задаёт такой вопрос, подчинённый понимает, что есть какой-то правильный ответ. Скорее всего он ответит: «Не знаю». Так проще и быстрее, чем угадывать. Это — очко в пользу детско-родительского контекста, где руководитель уже всё решил, а подчинённому достаточно не сопротивляться.

Как ты понимаешь

Это больше похоже на интерес к собсеседнику. Когда руководитель задаёт такой вопрос, подчинённый чувствует интерес и сам хочет сравнить своё видение с видением руководителя. Это поддерживает взрослый контекст.

P.S.: Это всего лишь слова, интонация значит больше. Интонацией можно как спасти первую фразу, так и испортить вторую.

Отзыв участницы спустя месяц после тренинга по постановке задач:

— Я стала предлагать людям отказываться от задачи, когда вижу сопротивление. И никто ни разу не отказался. Точнее, один сотрудник как-то сказал «нет», но через две минуты вернулся и сказал, что передумал.

Продолжаю удивляться тому, как это просто и эффективно! Стоит перестать давить на людей, и они начинают вести себя по-взрослому. Вменяемые сотрудники понимают, что отказываться от выполнения задачи — не лучший способ строить карьеру. Можно запрашивать дополнительные ресурсы, договариваться об условиях, но не отказываться.

Задавать несколько вопросов подряд — нет

Руководитель обсуждает с подчинённым стратегический смысл задачи:

— Как ты понимаешь, зачем нам это нужно?
— Чтобы получить премию.
— А ещё зачем?
— О_о

Второй вопрос подряд говорит, что руководитель знает правильный ответ. Сотрудник моментально проваливается в детство.

Мучать вопросами — нет

Руководитель ставит задачу — написать инструкцию. Вместо того, чтобы сказать как есть, начинает задавать вопросы:

— А как ты думаешь, что нужно сделать, чтобы передать этот функционал без потери качества?

Сотрудник слышит родительские нотки — это вопрос с готовым ответом — и впадает в детское состояние.

Это были примеры менеджмента в стиле говнокоучинг. Он всех бесит, не делайте так, пожалуйста.

Задавать один вопрос подряд — да

Если ответ не устраивает — дальше пояснение. А потом можно снова вопрос.

— Как ты понимаешь, зачем нам это нужно?
— Чтобы получить премию.
— Ок. А вот как я это понимаю...
— Ага, ясно.

Ставить задачу прямо — да

Если уже решили, что именно хотите поручить — не играйте в вопрос-ответ. Говорите как есть.

— Чтобы передать этот функционал без потери качества, нужна инструкция. Хочу, чтобы ты её сделал.
— Ага, сделаю.

Продолжаю посттренинговые встречи с командой руководителей. С одной группой разговорились о том, зачем заботиться о своём руководителе.

— Заботиться о руководителе, значит, брать на себя больше задач, страховать от ошибок, предлагать помощь, разбираться со своими неприятностями самостоятельно.

Вижу на лицах интерес и замешательство. Вроде звучит хорошо, но только пока думаешь над этими словами с позиции руководителя. Добавляю смысла:

— Вот как я понимаю, зачем это нужно. Роль руководителя в нашем партнёрстве — прикрывать меня, снабжать ресурсами и представлять мои интересы. Когда мне понадобится его помощь, лучше, чтобы он был полон сил. Поэтому полезно о нём заботиться.

Медленно закивали — значит, зашло.

— А можно ты это расскажешь всем нашим сотрудникам? У нас есть громкоговорители для пожарной тревоги, можно прям через них:)

— Это не поможет. Зато они смогут перенять такой подход у вас, это и есть корпоративная культура. Если вы начнёте действовать так внутри своей многоуровневой управленческой команды, остальные подстроятся автоматически.

Позже, вечером долго думал, не слишком ли много драмы было в этом эпизоде. Сел писать заметку в канал, и наткнулся на пост, который написал раньше. Там диалог с участницей из другой такой же группы:

— Что у вас интересного произошло за месяц?
— Я заметила, что стала по-другому себя вести, когда руководитель ставит мне задачу.
— А как именно?
— Внимательнее слушаю, сама задаю вопросы.

Вот же оно, уже работает! Это последствия тренинга по постановке задач, на котором руководители два дня отрабатывали управленческие переговоры. Переговоры стали эффективнее, а вместе с ними изменилась исполнительская философия. Это побочный, но не случайный эффект — так работает развитие осознанности.