На посттренинге с руководителями участница спрашивает:

— А может быть так, что сотрудник сопротивляется и не принимает задачу из-за каких-то своих проблем?
— Наверное, да.
— А что тогда делать?
— Проявить заботу и участие. Хочешь потренироваться?
— Да.

Решили так: она по очереди подходила к каждому участнику и говорила «Привет! Как твои дела?» Нужно сказать эти слова с заботой, то есть так, чтобы человеку захотелось поделиться чем-то важным. А люди отвечали, что именно слышат в её голосе: озабоченность, настороженность, угрозу, безразличие, хищный интерес и так далее.

Я не считал, но кажется, она сделала больше 200 попыток, пока не получилось проявить заботу со всеми. На это ушёл час. Зато когда в конце делали упражнение на интонации, она справилась быстрее остальных — опыт!

Одна участница рассказала, что паникует, когда видит на телефоне номер одного сложного заказчика.

— Как это выглядит?
— Даже если я уверена в своей правоте, то после этого звонка начинаю в себе сомневаться. Точнее, я начинаю сомневаться во время звонка, и из-за этого соглашаюсь на все условия.
— А что в этом плохого?
— Иногда я делаю бестолковую работу. И потом её переделываю.
— Понял. Что ты хочешь изменить?
— Хочу научиться сохранять уверенность в себе.
— Ок, с этим поработаем.

Я предложил смоделировать такой разговор. Мы посадили её и ещё другого участника спина к спине. Этого второго попросили включить жесть на максимум. Девушку парализовало после второго вопроса с претензией — она просто замерла.

Попросил её сформулировать и записать, какие выводы она о себе делает во время этих разговоров. Она написала:

«Я глупая и непрофессиональная. Прогибаюсь под заказчика, не могу и слова вставить».

А потом на другом флипчарте мы сформулировали для неё альтернативную установку, которая бы поддерживала в ней уверенность. Получилось такое:

«Моя работа очень полезна для заказчика. Чем лучше я понимаю его запрос, тем полезнее я буду. Если заказчик кажется неадекватным, значит, я недостаточно внимательна к нему».

Немного поговорили об этом, и посадили её обратно в практику — делать второй заход со звонком. И её как подменили! Я почти не помогал с формулировками — она просто начала действовать по другому.

Люблю удивляться прогрессу участников:)

Отзыв участницы спустя месяц после тренинга по постановке задач:

— Я стала предлагать людям отказываться от задачи, когда вижу сопротивление. И никто ни разу не отказался. Точнее, один сотрудник как-то сказал «нет», но через две минуты вернулся и сказал, что передумал.

Продолжаю удивляться тому, как это просто и эффективно! Стоит перестать давить на людей, и они начинают вести себя по-взрослому. Вменяемые сотрудники понимают, что отказываться от выполнения задачи — не лучший способ строить карьеру. Можно запрашивать дополнительные ресурсы, договариваться об условиях, но не отказываться.

На этой неделе провожу посттренинговое сопровождение — встречаюсь с группами, которые прошли обучение месяц назад. Разбираем накопившиеся вопросы.

— Что у вас интересного произошло за месяц?
— Я заметила, что стала по-другому себя вести, когда мой руководитель ставит мне задачу.
— А как именно?
— Внимательнее слушаю, сама задаю вопросы.

Такой побочный эффект даёт развитие осознанности. Думаю, это само по себе уже окупило прошедшие тренинги, не говоря уже о прямой пользе.

Веду тренинг по управленческим навыкам. Второй день начинаем на 15 минут позже, потому что участники задержались на оперативке.

Первый кейс — управленческая беседа по итогам невыполненной задачи. Моделируем:

— Привет! Звоню по поводу той задачи с данными для отдела закупок.
— Ой, я ещё не сделала.
— А почему ты до сих пор это не сделала?
— Ну, у меня времени не хватило.

Останавливаю практику, обращаюсь к группе:

— Давайте проведём эксперимент. Я задам вопрос, а вы проследите за внутренней реакцией. Не отвечайте, а обратите внимание на свои эмоции. Готовы?
— Ага.
— Итак... Почему вы сегодня опоздали на тренинг? — замолкаю на несколько секунд, а потом продолжаю — Что вы почувствовали?
— Появилось чувство вины. Захотелось оправдаться, объяснить, что это не мы виноваты. Захотелось сказать что-то, чтобы выглядеть лучше.
— Так же чувствуют себя починённые, которым вы задаёте вопрос «почему». Как думаете, это помогает удерживать взрослую позицию в разговоре?
— Скорее мешает.
— Именно так.

Альтернативные вопросы

Нет никакого смысла задавать вопросы, типа «почему» или «как так вышло». Это уже случилось, это — прошлое. Лучше поработать над будущим.

«Что нужно, чтобы в следующий раз всё получилось?» — этот вопрос подойдёт, если задача цикличная.

«Что нужно сейчас, чтобы уложиться в срок?» — если разовая.

Тренирую команду управленцев, тема — постановка задач. Команда опытная, уже год с ними работаем.

Хорошо начиналось

Очередной кейс. Двое моделируют, как «руководитель» ставит задачу «сотруднику»:

— Есть задачка, которую я хочу тебе поручить.
— Слушаю.
— Нужно заняться «Книжным клубом». Как ты понимаешь, зачем он вообще нужен?
— Ну как же, развитие и всё такое.
— Ага. То есть, зачем нам тратить время и силы на это развитие?
— Хм... Ну, бизнес растёт. Наша компетентность должна расти быстрее, иначе не справимся
— Cпасибо. Так вот, нужно взяться за «Книжный клуб», организовать всё «под ключ». Хочу доверить это тебе.
— А что значит «под ключ»?
— Значит, от начала и до конца. Даты встреч, книги для обсуждения, список участников, приглашённые эксперты — всё определяешь ты. Как решишь так и будет.

Ответственности максимум, свободы максимум, инструкций — ноль. Конкретика только в образе результата. Так и надо, когда доверяешь сотруднику, а задачка большая. И вдруг сотрудник спрашивает:

— А когда должно пройти первое мероприятие?
— Через две недели.
— Ой... А какая первая книга? А сколько в ней страниц?

«Руководитель» замирает и смотрит на меня вопросительно. Переадресую вопрос участникам-наблюдателям:

— Что заметили?
— Сотрудник задавал вопросы о стратегии и степени свободы, был вдохновлён таким доверием, но вдруг начал выкачивать из руководителя инструкцию.
— Ага. А что это значит?
— Ответственность обнулилась. Снова «педали крутит» руководитель.
— Да, похоже на то. А как это получилось?

Как не работает

Был большой проект с большим кредитом доверия и большой степенью свободы. А потом сотрудник случайно узнал, что уже есть дата первого мероприятия. Из-за того, что эта важная деталь задачи появилась поздно, она сработала как «стоп-кран» для передачи ответственности.

Сотрудник был вдохновлён и представлял себя в роли организатора, а теперь понял, что он просто исполнитель, разочаровался и запрашивает инструкции.

Как работает

Три пункта о «важных деталях задачи»:

1. Если «важная деталь задачи» — часть образа результата, то руководитель говорит о ней сразу.
2. Если «важная деталь задачи» — мнение о том, как должен быть устроен процесс, то руководитель помалкивает.
3. Если руководитель забыл сказать о «важной детали задачи» из образа результата в начале, он останавливается и дорисовывает образ результата. Обязательно спрашивает: «Как ты понимаешь, почему эта деталь задачи важна?».

Хорошо закончилось

Проговорил это группе. Вернулись к практике, успешно переделали. После кейса «сотрудник» делится впечатлениями:

— Мне так понравилось, что я могу решать всё сам! Это так интересно, организовать клуб целиком. А когда в конце разговора выяснилось, что есть жесткий срок, у меня пропало всё желание этим заниматься.

Все кивают — сделали выводы. Берём следующий кейс.

P. S.: Люди в этой команде уже достаточно прокачены, чтобы замечать изменения контекста. Для группы новичков такой кейс прошёл бы тяжелее. За год с этой командой мы сделали четыре двухдневных тренинга и две большие оргсессии. Очень радуюсь, что могу наблюдать их рост от встречи к встрече. Редкое удовольствие для тренера:)

Ответственное поведение — больше выбор, чем навык. Людей способны видеть своё авторство в происходящем вокруг, но им мешают эмоции и привычки. Иногда мешает корпоративная культура, когда в компании так не принято.

Проводил сессию по развитию ответственности для команды из 40 управленцев. Заказчик сказал, что они занимаются этой темой три года, но получается так себе.

Первое задание: выделить проблемы внутри управленческого коллектива, с которыми они хотят разобраться. Решили обсудить в трёх мини-группах: набросали идей, а теперь собирают в общий список. Кто-то записывает проблемы на флипчатре. Первый пункт: «Долго отвечают на письма коллег». Спрашиваю:
— А это о ком?
— О руководителях, которые долго отвечают на письма.
— А кто конкретно?
— Ну, все.
— Кто «все»?
— Мы все.
— То есть, «мы долго отвечаем»?
— Да.
— Будет ли вам легче почувствовать ответственность за это, если вы начнёте фразу с «я»?
— Да, так яснее.
На флипе появляется фраза: «Я долго отвечаю на письма коллег». На лицах мелькает задумчивость — понимают, что разговор будет серьёзный.
— Ну как вам, теперь это похоже на сессию по ответственности?
Смеются:
— Теперь — да.

Никогда не делайте того, о чём просит клиент! То, что люди просят, и то, что им нужно — разные вещи. Отговорить клиента от ненужного и предложить полезное — ответственность исполнителя.

Например, приходит ко мне заказчица и говорит:
— У нас будет конференция, приезжают сотрудники из регионов, и есть один день для обучения. Проведи нам какой-нибудь хороший тренинг по коммуникации.
— А зачем тренинг нужен?
— У нас на конференциях всегда есть какое-то обучение. Я была у тебя на тренинге, думаю им тоже будет полезно. У них проблемы с коммуникациями. Они не понимают, что они все и головной офис — одна команда.
— Как это проявляется в работе?
— Они не могут решать проблемы, потому что не общаются друг с другом.
— Похоже, проблема не в навыках. Тренинг повысил бы качество общения, если бы они в принципе общались. То есть мы можем устроить интересное обучение и увлекательно провести день, но ничего не изменится.
— Нет, это отстой. А как тогда быть?
— Если нужно наладить контакт между этими сотрудниками и головным офисом, то давай посадим их в одну комнату. И тех, и этих.
— Согласна, логично. И что они будут делать?
— Пусть решают реальную бизнес-задачу. Например, как упреждать и исправлять негативные последствия того, что они друг с другом не общаются. Сначала сформулируют их, потом придумают решения. На это уйдёт день.
— Отлично. Но обучение я тоже хочу — там есть, что подтянуть в плане переговоров.
— Ок. Тогда в первый день ты ведёшь орг-сессию, я помогаю. Во второй день я веду тренинг по переговорам.

Так выглядит хорошее совещание: люди работают, руководитель стоит сзади и не мешает

К концу первого дня на флипах были список проблем и их концептуальные решения, но не было конкретики, сроков и ответственных. Заказчица объявила:
— Завтрашний тренинг отменяется. Доделать это важнее. Согласны? — люди закивали.

К концу второго дня был готов план, который вместе выстрадали представители регионов и головного офиса. Обычно такой план выполняется лучше, чем спущенный сверху, и он в разы ценнее ритуального обучения.

Проект начинался с «Нам бы какое-нибудь интересное обучение», а превратился в двухдневное производственное совещание. «Это совсем не то, что я представлял в начале. Это гораздо важнее», — подытожила заказчица.

В конце первого дня тренинга оставалось полчаса, группа предложила подготовиться к разговору, который запланирован на этот вечер.

Ситуация:
Работник Иванов сказал эйчару, что хочет уволиться. Эйчар предложила ему другую должность в компании, подготовила перевод и нашла кандидата на освобождающуюся вакансию. После этого эйчар рассказала обо всей движухе руководителю Иванова. Руководитель обиделся, отмахнулся от нового кандидата и устроил сцену. Конфликт продолжается, решение о кандидате не принято. Вечером предстоит очередной созвон по теме.

Расписали эйчару подготовку — миссию, проблему и ещё.

— И это, начни с багажа.
— Какого багажа?
— Багаж — это всё, что между вами накипело, но вы это не проговорили.
— Я уже извинилась один раз.
— И он успокоился?
— Нет.
— Значит, скажи ещё раз. Например, так: «Я долго думала над этой ситуацией, как мы всё это проворачивали у вас за спиной. Я позаботилась о работнике, но совсем не позаботилась о вас. Сейчас я понимаю, что ошиблась. Мне очень жаль».
— Подожди, я запишу.

На следующий день утром рассказывает:

— Вчера, когда мы тут готовились я думала: «Ну вот сейчас облажаюсь, зато завтра будет что обсудить на тренинге». Вернулась к телефону, открыла блокнот, набрала номер, и просто прочитала эту фразу.
— И?
— Ну и всё. Больше вообще ничего делать не пришлось. Он оттаял и согласовал кандидата.

В конце второго дня, когда участники делились выводами с тренинга, она сказала:
— Признание ошибки — это проявление силы. Когда я говорю, что ошиблась, я выгляжу и чувствую себя сильнее.

И тут я охренел.

Участница разбирает кейс — переговоры с коллегой. Буксуем на пустом месте. Я предлагаю формулировки, но она их искажает и добавляет лишнюю интонацию — то обиду, то раздражение. Оппонент уходит в глухую оборону, и договориться не получается.

— Ты на неё обижена или злишься? Или всё вместе?
— Да, блин! Она неадекватно себя ведёт! — почти кричит на меня, — Она должна мыслить как руководитель.
— Интересно, — загибаю палец, — Что ещё она должна? Чего ты ещё от неё ждёшь?
— Мне неудобно, её же здесь нет, я как бы за спиной о ней говорю.
— А мы сейчас не о ней, а о твоих ожиданиях. Что ещё она тебе должна? Предлагаю просто достать из тебя это. Итак, один есть. Что ещ...
— Не вестись на мнение подчинённых!
— Два, хорошо.
— Оправдать моё доверие. Когда-то я порекомендовала её на это место.
— Три, продолжай.

Загнули семь пальцев, поржали. Выяснили, что героиня скорее всего не в курсе своих многочисленных обязанностей. Ещё поржали. Обсудили, как на нас давят ожидания родителей, партнёров и друзей, и что это ни разу не помогает. Грустно поулыбались. Решили, что полезно будет поберечь человека от своих ожиданий.

— Попробуешь ещё раз?

Взяла и с одной попытки затащила разговор — чётко, спокойно, без наездов договорилась о чём хотела.

Пока выпускники классических тренингов по переговорам мочат друг друга аргументами и работают с возражениями, мои подопечные легко вывозят на осознанности и эмоциональном интеллекте. Ещё и кайфуют по пути.