Людям на тренинге по управленческим навыкам очень тяжело привыкнуть к фразе: «Как ты понимаешь, зачем нам это нужно?» Я предлагаю руководителям задавать этот вопрос подчиненному каждый раз при постановке задачи. Это оказывается сложнее, чем кажется.

Например, руководитель участвует в практике по постановке задачи. Сначала он принципиально отказывается произносить вопрос:

— Ну это же очевидно! Зачем об этом спрашивать? Чтобы выглядеть идиотом?!

После пары иллюстраций группа понимает, что сотрудник не всегда понимает смысл задачи так же, как руководитель. Участник практики соглашается:

— Ладно, давайте попробую.

А потом говорит подчинённому:

— Эта задача нужна нам, чтобы повысить лояльность клиентов. Тебе это понятно?

Через несколько таких попыток группа узнаёт, что если задавать закрытые вопросы, сотрудник кивает в любом случае. Тогда руководитель спрашивает:

— Скажи, пожалуйста, как ты понимаешь, почему эта задача важна для компании?

И сотрудник отвечает. И это единственная возможность для руководителя убедиться, что они понимают смысл задачи одинаково. Это непривычно, но других вариантов нет.

Одна участница рассказала, что паникует, когда видит на телефоне номер одного сложного заказчика.

— Как это выглядит?
— Даже если я уверена в своей правоте, то после этого звонка начинаю в себе сомневаться. Точнее, я начинаю сомневаться во время звонка, и из-за этого соглашаюсь на все условия.
— А что в этом плохого?
— Иногда я делаю бестолковую работу. И потом её переделываю.
— Понял. Что ты хочешь изменить?
— Хочу научиться сохранять уверенность в себе.
— Ок, с этим поработаем.

Я предложил смоделировать такой разговор. Мы посадили её и ещё другого участника спина к спине. Этого второго попросили включить жесть на максимум. Девушку парализовало после второго вопроса с претензией — она просто замерла.

Попросил её сформулировать и записать, какие выводы она о себе делает во время этих разговоров. Она написала:

«Я глупая и непрофессиональная. Прогибаюсь под заказчика, не могу и слова вставить».

А потом на другом флипчарте мы сформулировали для неё альтернативную установку, которая бы поддерживала в ней уверенность. Получилось такое:

«Моя работа очень полезна для заказчика. Чем лучше я понимаю его запрос, тем полезнее я буду. Если заказчик кажется неадекватным, значит, я недостаточно внимательна к нему».

Немного поговорили об этом, и посадили её обратно в практику — делать второй заход со звонком. И её как подменили! Я почти не помогал с формулировками — она просто начала действовать по другому.

Люблю удивляться прогрессу участников:)

Закончил серию тренингов по постановке задач. Много говорили с группами о делегировании. Вот один из выводов.

Когда руководитель работает за подчинённых, чтобы получить результат здесь и сейчас, он подставляет людей, себя и компанию.

Логика такая:

Руководитель делает, доделывает или переделывает что-то за работников
↓
Работники не развиваются, у руководителя нет времени на стратегию
↓
Компетенции не прирастают, стратегия не корректируется
↓
Подразделение стагнирует, а с учётом изменяющегося мира — деградирует

Наступает день, когда всем становится очевидно, что подразделение безнадёжно отстало от конкурентов. А точнее, всем, кроме руководителя и команды. Ему некогда смотреть по сторонам, а его людям наплевать.

Чтобы до такого не дошло, нужно научиться передавать людям ответственность. Когда через собственные ошибки они прокачаются, руководитель сможет спокойно выключать телефон, улетая к морю на пару недель.

Вот два вопроса, которые руководители задают сотрудникам, когда объясняют смысл задачи:
— Как ты думаешь, почему для нас это важно?
Или
— Как ты понимаешь, почему для нас это важно?

Разница в одно слово, но вопросы очень разные.

Как ты думаешь

Это звучит, как будто человек хочет сравнить то, как думает собеседник, с тем, как на самом деле. Когда руководитель задаёт такой вопрос, подчинённый понимает, что есть какой-то правильный ответ. Скорее всего он ответит: «Не знаю». Так проще и быстрее, чем угадывать. Это — очко в пользу детско-родительского контекста, где руководитель уже всё решил, а подчинённому достаточно не сопротивляться.

Как ты понимаешь

Это больше похоже на интерес к собсеседнику. Когда руководитель задаёт такой вопрос, подчинённый чувствует интерес и сам хочет сравнить своё видение с видением руководителя. Это поддерживает взрослый контекст.

P.S.: Это всего лишь слова, интонация значит больше. Интонацией можно как спасти первую фразу, так и испортить вторую.

Отзыв участницы спустя месяц после тренинга по постановке задач:

— Я стала предлагать людям отказываться от задачи, когда вижу сопротивление. И никто ни разу не отказался. Точнее, один сотрудник как-то сказал «нет», но через две минуты вернулся и сказал, что передумал.

Продолжаю удивляться тому, как это просто и эффективно! Стоит перестать давить на людей, и они начинают вести себя по-взрослому. Вменяемые сотрудники понимают, что отказываться от выполнения задачи — не лучший способ строить карьеру. Можно запрашивать дополнительные ресурсы, договариваться об условиях, но не отказываться.

Задавать несколько вопросов подряд — нет

Руководитель обсуждает с подчинённым стратегический смысл задачи:

— Как ты понимаешь, зачем нам это нужно?
— Чтобы получить премию.
— А ещё зачем?
— О_о

Второй вопрос подряд говорит, что руководитель знает правильный ответ. Сотрудник моментально проваливается в детство.

Мучать вопросами — нет

Руководитель ставит задачу — написать инструкцию. Вместо того, чтобы сказать как есть, начинает задавать вопросы:

— А как ты думаешь, что нужно сделать, чтобы передать этот функционал без потери качества?

Сотрудник слышит родительские нотки — это вопрос с готовым ответом — и впадает в детское состояние.

Это были примеры менеджмента в стиле говнокоучинг. Он всех бесит, не делайте так, пожалуйста.

Задавать один вопрос подряд — да

Если ответ не устраивает — дальше пояснение. А потом можно снова вопрос.

— Как ты понимаешь, зачем нам это нужно?
— Чтобы получить премию.
— Ок. А вот как я это понимаю...
— Ага, ясно.

Ставить задачу прямо — да

Если уже решили, что именно хотите поручить — не играйте в вопрос-ответ. Говорите как есть.

— Чтобы передать этот функционал без потери качества, нужна инструкция. Хочу, чтобы ты её сделал.
— Ага, сделаю.

Подход зависит от того, что требуется от людей на этапе изменений. Округлю количество вариантов до двух.

1. От людей ничего не нужно, изменения заработают без их участия. Тогда самый прямой путь — погружать их в детство: забрать ответственность, убедить в беспомощности и подавлять сопротивление.

2. Людям нужно будет потрудиться, чтобы изменения заработали. Тогда будет полезно поддерживать в них взрослое отношение — помочь им понять, что происходит и как действовать в новых условиях.

Разница в подходах

Погружать людей в детство	Поддерживать взрослое отношение
Забирать ответственность	Возвращать ответственость
Ловко подводить к решению	Прямо объявлять о решении
Продавать идею, уговаривать	Работать с пониманием, спрашивать
Больше говорить	Больше слушать
Навязывать отношение	Работать с восприятием
Реагировать на сопротивление силой	Отвечать с заботой и интересом
Шутить, развлекать, успокаивать	Предупреждать об угрозах

Разница в словах

Погружать людей в детство	Поддерживать взрослое отношение
«Всё уже решено, вы уже ничего не измените»	«Я принял трудное решение, и мне нужна ваша помощь»
«И как вы думаете, какое решение нам подойдёт?»	«Вот, что я решил»
«Будет не больно»	«Будет больно, но мы справимся»
«У всех это уже есть, и нам пора»	«Вот, как я понимаю, зачем нам это...»
«Если будете сопротивляться, пожалеете»	«Если решите не идти за мной, я пойму»
«Вот, почему это наше будущее!»	«Как вы понимаете, зачем нам это?»
«Да ладно, не парьтесь, прорвёмся!»	«Я хочу прорваться, но это зависит от вас»

Основная мысль

В общем случае тезис такой: если от людей нужно что-то ещё, кроме как сидеть тихо и сосать пустышку, лучше поддерживать в них взрослое отношение к происходящему. Это непривычно, поначалу выглядит небезопасно, но в итоге результаты выше.

Как не надо

Лучший способ избаловать работника — предоставлять ему ресурсы без запроса. Это родительская опека, она превращает собеседника в ребёнка.

«Вот тебе новая гарнитура, чтобы ты делал больше звонков».
«Вот тебе стажёр, а то тебе тяжело последнее время».
...
«Вот тебе курточка, а то ты замёрз».

Как надо

Чтобы растить в сотруднике ответственность, нужно заменить опеку на заботу. Забота — зрелое проявление. Она помогает собеседнику взрослеть.

«Если что-то понадобится, ты можешь обратиться ко мне».

На этой неделе провожу посттренинговое сопровождение — встречаюсь с группами, которые прошли обучение месяц назад. Разбираем накопившиеся вопросы.

— Что у вас интересного произошло за месяц?
— Я заметила, что стала по-другому себя вести, когда мой руководитель ставит мне задачу.
— А как именно?
— Внимательнее слушаю, сама задаю вопросы.

Такой побочный эффект даёт развитие осознанности. Думаю, это само по себе уже окупило прошедшие тренинги, не говоря уже о прямой пользе.

Как не надо

Если люди боятся проявлять инициативу, то это не потому что они сговорились, а потому что адаптировались. Например, руководитель ставит сотруднику задачу, которая отличается от обычных. После обсуждения деталей, сотрудник спрашивает:

— Подожди, а это разовая задача или такие ещё будут?
— Ещё будут.
— Тогда может нам пригодится инструкция для таких ситуаций?
— Отлично, вот ты её и напишешь.

В такие моменты сотрудники учатся отмалчиваться вместо того, чтобы предлагать идеи. Человек предлагает идею, а в ответ получает нагрузку. Это работает как отрицательное подкрепление — снижает вероятность повторения поведения. С тем же успехом можно бить людей током.

Как надо

Чтобы вернуть людям желание проявлять инициативу, нужно изменить старый сценарий.

1. Перестать автоматически вешать осуществление идеи на автора.
2. Подкреплять сам факт высказывания. Например, говорить: «Спасибо».
3. Осторожно передавать ответственность. Например, спрашивать: «Хочешь взяться за это?»

В разговоре это может выглядеть так:

— Подожди, а это разовая задача или такие ещё будут?
— Ещё будут.
— Тогда может нам пригодится инструкция для таких ситуаций?
— Слушай, а ты прав! Это очень поможет в следующий раз, спасибо за идею. Что если ты возьмёшься за это? Потянешь и то, и то?
— Да, без проблем.
— Огонь, спасибо!

Да-да, со словом «спасибо» трудно перестараться. Не жадничайте с благодарностью.