Ответственное поведение — больше выбор, чем навык. Людей способны видеть своё авторство в происходящем вокруг, но им мешают эмоции и привычки. Иногда мешает корпоративная культура, когда в компании так не принято.

Проводил сессию по развитию ответственности для команды из 40 управленцев. Заказчик сказал, что они занимаются этой темой три года, но получается так себе.

Первое задание: выделить проблемы внутри управленческого коллектива, с которыми они хотят разобраться. Решили обсудить в трёх мини-группах: набросали идей, а теперь собирают в общий список. Кто-то записывает проблемы на флипчатре. Первый пункт: «Долго отвечают на письма коллег». Спрашиваю:
— А это о ком?
— О руководителях, которые долго отвечают на письма.
— А кто конкретно?
— Ну, все.
— Кто «все»?
— Мы все.
— То есть, «мы долго отвечаем»?
— Да.
— Будет ли вам легче почувствовать ответственность за это, если вы начнёте фразу с «я»?
— Да, так яснее.
На флипе появляется фраза: «Я долго отвечаю на письма коллег». На лицах мелькает задумчивость — понимают, что разговор будет серьёзный.
— Ну как вам, теперь это похоже на сессию по ответственности?
Смеются:
— Теперь — да.

Мало кто знает главный секрет обратной связи. Когда говорю об этом с менеджерами на тренингах, они смотрят на меня круглыми глазами, вспоминают «принцип бутерброда» и «развивающую обратную связь», а о главном секрете — ни сном ни духом. Вдруг вы тоже не в курсе — рассказываю.

А, подождите, сначала зарисовка:

Олег — разнорабочий. Олег забивает гвозди гаечным ключом. Ключ попадает по шляпке раз через три, гвозди гнутся, Олег поправляет их и продолжает забивать ключом.

Петрович — мастер в бригаде бригаде Олега. Петрович увидел, как Олег забивает гвозди ключом. Подзывает его и говорит:

— Олег, ты умом тронулся? Ключом гвозди?! Возьми молоток!
— Петрович, отвали, нормально всё будет.
— Олег, ты хороший работник, я ценю твой вклад в командный результат. И я хочу помочь тебе повысить эффективность. А забивать гвозди ключом — неэффективно. Используй молоток. И знай, что ты важный член команды, я рад, что ты с нами!
— Петрович, ты уже накатил? Ещё солнце не село!
— Олег, мне бы на твоём месте тоже было некомфортно. Вижу, ты растерян и огорчён. Я не давлю на тебя. Если ты хочешь быть с нами «в одной лодке», используй для забивания гвоздей вместо ключа молоток, пожалуйста.
— Петрович, твою мать, ты чего мне мозги паришь?

Конец зарисовки. И я не из головы придумываю, этому действительно учат людей на тренингах. А главный секрет не рассказывают. Вот он.

Главный секрет

Обратная связь нужна для доверия: чтобы у подчинённого в голове срастались такие же причинно-следственные связи, как у руководителя. Если подчинённый видит последствия своих действий глазами начальника, начальник может ему доверять. Когда есть доверие, не нужно стоять над душой сотрудников. Доверие и есть истинная цель обратной связи.

Проблема, конечно, не в том, что есть какой-то секрет, и кто-то его не знает. А в том, что обратной связью пытаются заткнуть все дыры. Её используют для чего угодно, только не по назначению. Вместо выращивания причинно-следственных связей, её используют для контроля, постановки задач, работы с мотивацией и обучения. Инструменты плохо работают, когда ими решают не ту задачу — это как забивать гвозди гаечным ключом.

Мой подход называется Причинно-Следственная Обратная Связь, или ПСОС. Можно не гуглить, название я придумал только что. В общем случае схема такая:

Когда ты [действие сотрудника], получается [результат]. Это ведёт к [последствия для компании] и [последствия для сотрудника].

ПСОС — всё, что нужно руководителю. Всё остальное — бутерброды эти, позитивная, негативная, мотивирующая, развивающая обратная связь — трендовые фантики. Прошаренные менеджеры используют ПСОС и не ведутся на моду.

— Олег, вот смотри, ты фигачишь гаечным ключом и забиваешь 100 гвоздей за смену. Те, кто пользуется молотком, забивают 1000 за смену. Денег вы получаете одинаково, но ты делаешь в 10 раз меньше. Когда прораб скажет урезать смены, ты будешь первым кандидатом. Въезжаешь?
— Ага.
— Есть вопросы?
— Да. Где молоток взять?

Недавно помогал людям на тренинге научиться замечать микроманипуляции и отказаться от них. Вообще это необязательно, просто на их примере удобно развивать осознанность. Инструментом выбрал отрицательное подкрепление, хоть это и не самый популярный способ обучения. Положительное подкрепление подходит чаще. В этот раз получилось с отрицательным, но его следует использовать осторожно.

Теория

Отрицательное подкрепление отучает субъекта от нежелательного поведения. Положительное подкрепление как бы говорит «Да, молодец, продолжай», а отрицательное — «Прекрати это немедленно». Принцип работы удобно разобрать на примере пищалки непристёгнутого ремня безопасности:

Я не пристегнулся и поехал = нежелательное поведение
↓
Зумер мерзко пищит = отрицательное подкрепление
↓
Я буду пристёгиваться чаще, чтобы не слышать неприятный писк = отучение работает

Отрицательное подкрепление — не наказание. Подкрепление происходит в момент, когда субъект совершает нежелательное поведение. Наказание обычно наступает сильно позже, и субъекту нужно пошевелить мозгами, чтобы связать одно с другим. Подкрепление же работает на уровне рефлексов, головой думать не нужно. Обычно так быстрее.

Обучаемый быстро теряет интерес. Тренировка с положительным подкреплением может продолжаться, например, час, а отрицательное отбивает желание учиться. Карен Прайор рассказывала, как дельфины «сбегают» с тренировок с отрицательным подкреплением на дно бассейна — достать их оттуда нельзя.

Практика

На последних корпоративных тренингах по переговорам отучал людей от микроманипуляций. В качестве отрицательного подкрепления я использовал отказы:

— Можно попить воды?
— Нет.
— О_о

— Я задам вопрос?
— Нет.
— О_о

— Может сделаем перерыв на 15 минут?
— Нет.
— О_о  О_о  О_о

Перед этим я объяснял людям, зачем стоит обратить внимание на микроманипуляции. Они соглашались поработать над этим, и этот контракт помогал преодолевать сиюминутное сопротивление.

Интересно, что когда кто-то из участников в очередной раз попадался, группа веселилась. Это добавило игровой элемент, они развлекались.

К концу двухдневного тренинга люди сами замечали свои микроманипуляции и спешили исправиться, чтобы я не успел отказать:

— Дашь потом ссылку? То есть, дай ссылку!

— А можно... У меня есть вопрос!

***

Обучение подкреплением вообще чудесный инструмент. Без умных речей и промывания мозгов можно быстро помочь людям изменить привычное поведение. Главное, чтобы они этого хотели.

Роли Ребёнка, Взрослого и Родителя — три естественных эго-состояния человека по Эрику Берну. Все три уместны и полезны, но в разных ситуациях. Дела и работа лучше всего идут во взрослом состоянии. Чтобы удерживаться в нем, необходимо уметь замечать отклонения в сторону детской или родительской роли и исправлять их. Поэтому первая статья о Родителе-руководителе — об эго-состояниях и их проявлениях в управленческой работе.

Родитель

Главная функция эго-состояния Родителя — контроль. Кроме этого он оценивает, ругает, поучает, журит, покровительствует, наказывает и хвалит. Родитель отвечает за всё и всех вокруг и всегда прав. Чтобы получить желаемое, он давит, требует, применяет силу.

Родитель-руководитель

Управленцев тянет в это эго-состояние по умолчанию — должность подсказывает. Он воспринимает подчиненных, как детей: не доверяет и чрезмерно контролирует. Беда в том, что подчинённые быстро принимают правила игры и превращаются в Детей. Скоро они начинают имитировать самостоятельность, зная, что Родитель придёт и всё доделает. Иногда даже специально ошибаются, чтобы Родитель пришёл быстрее.

Ещё из Родительского состояния руководитель оценивает, наказывает и хвалит подчинённых. Возникает проблема: когда источник оценки и похвалы находится снаружи человека, он становится зависим от этого. Подчинённые не способны поддерживать и подбадривать себя, они добиваются одобрения со стороны. Ещё они боятся ошибаться, потому что боятся наказания. Вместо производства результатов, команда учится угождать начальнику и скрывать ошибки.

В команде Родителя-руководителя конфликты не разрешаются без него. Если люди что-то не поделили, они идут к боссу, чтобы тот их рассудил. Людям незачем брать на себя такую ответственность — её тащит руководитель.

Родитель-руководитель не признаёт ошибки. Родительская роль подсказывает, будто он один знает, что делать. Когда ошибка проявляется, он извивается как змея, лишь бы не признать её. Он думает, что это необходимо для поддержания авторитета, а на самом деле учит команду поступать так же.

Это не все возможные проявления Родительства, но картина ясна.

Взрослый

В этом состоянии человек объективно оценивает происходящее и принимает лучшие решения. Эго-состояние Взрослого позволяет быть «здесь и сейчас». Он полностью отвечает за всё, что делает, и за последствия действий. Чужую ответственность Взрослый на себя не берёт. Он добивается своего в партнёрском диалоге на равных.

Руководитель-Взрослый

Удерживать себя во Взрослой позиции непросто, зато руководитель, который к этому привык, выигрывает в долгосрочной перспективе.

Его подчинённые рады ответственности. Они принимают решения и смело действуют. Они не боятся наказаний, готовы в любой момент признать ошибку и скорректировать план. Они по-взрослому относятся друг к другу и решают конфликты между собой. Они самостоятельно празднуют победы и учатся на поражениях.

Работа Руководителя-Взрослого с командой напоминает уход за механизмом: иногда смазывать, чинить, настраивать, но в целом — поддерживать автономную работу.

Ребёнок

Внутренний Ребёнок живёт, чтобы развлекаться и играть, получать внимание, потреблять. Он не хочет и не может ни за что отвечать. Чтобы получить, что хочет, Ребёнок манипулирует и капризничает.

Ребёнок-руководитель

Редкое проявление. Расскажу о нём как-нибудь при случае.

—
Все статьи о Родителе-руководителе.

Расскажу вам об одном руководителе, который будет отличным примером для подражания. Это персонаж сериала, но какая разница — он так хорош!

Осенью 2018 года на NBC вышел сериал «Новый Амстердам» — медицинская драма о жизни одноимённой больницы. Макс Гудвин получает должность главврача в старейшей государственной больнице США, он намерен повысить качество услуг и вернуть «Новому Амстердаму» былую славу. Новый главврач смело бросается реформировать всё, что плохо работает, увольнять целые подразделения и нести за всё ответственность. Гудвин показывает высококлассную управленческую работу, шикарно ведёт и совещания с сотрудниками, и переговоры с директором и акционерами.

Девиз главного героя — слоган сериала: «Чем я могу помочь?» С этой фразы он начинает работу с коллективом: «Я работаю на вас, чтобы вы могли работать на пациентов. Итак, чем я могу помочь?»

Главврач носит форму и халат, не боится работать руками. На вопросы, почему он ходит в больничной форме, отвечает: «Потому что я врач».

Организационные предложения команды он моментально принимает со словами «Давайте это попробуем».

Совещание с акционерами больницы он проводит так:
— Наша цель — лучшее медицинское обслуживание при минимальных затратах. И мне нужна ваша помощь: мне нужны ваши идеи.
Акционеры удивлённо переглядываются.
— Серьёзно, что вы думаете?
Акционеры молчат. Один неуверенно говорит:
— Групповой приём у врачей.
— Ура, спасибо! Пожалуйста, расскажите подробнее.
— Ну, например, если есть несколько пациентов с одним диагнозом можно...

Аврал в скорой помощи делает работу главврача чуть директивнее, но он остаётся человеком:
— Начну с того, что всё это — мой косяк. Я думал, мы справимся, но ошибся. Впредь буду умнее. Но сейчас мне не нужны ни ваше понимание, ни сочувствие. Мне нужна ваша помощь, чтобы с этим разобраться. Итак, поехали.

Переговоры с директором, которые начинаются с увольнения, заканчиваются задачей со сроком:
— Ты уволен.
— Хорошо.
— Ты не понял, я сказал, что ты уволен!
— А я сказал «хорошо».
...
— Я думал, что ты будешь полезным, — говорит директор.
— Я полезен, — отвечает главврач.
— Я думал, ты будешь гибким.
— Я не гибкий.
...
— Я изменю это место, а все лавры получите вы, — говорит главврач.
— У тебя шесть месяцев.
— Мне хватит и трёх.

На закостенелость мышления своей команды Макс Гудвин реагирует так:
— Все думают, что тяжело изменить систему. Но система — это и есть мы с вами. Надо начать меняться самим.

И это я ещё меньше половины сезона посмотрел. Кайф же!

В декабре эйчары доосваивают годовые бюджеты на обучение. Когда задача потратить деньги, подходит всё. Но если эйчар не просто распределяет бюджет, а решает проблемы людей, то формулировка «бизнес-игра на личную ответственность» для него выглядит сомнительно.

С бизнес-играми всё в порядке, и с личной ответственностью тоже. И то, и другое полезно, но это понятия из разных миров. Ответственность из мира Взрослого, а игра, даже с приставкой «бизнес-», — из мира Ребёнка. Это сущности разной природы, если их скрестить — получится нежизнеспособное бесполезное нечто.

Процесс или результат

Ответственность неразрывно связана с результатом. За нужный результат платят деньги. Иногда важен и процесс, но только вместе с результатом. Процесс без результата ничего не стоит.

В игре же главное — процесс, а результат не важен, потому что не имеет ценности в реальной жизни. Люди любят играть именно потому, что в игре легко — ни за что не отвечаешь.

Суть игры — фокус на процессе и нулевая цена ошибки. Суть ответственности — фокус на результате и оценка рисков. Если говорить об ответственности на языке игры, люди воспримут либо одно, либо другое. А так как людям важнее КАК с ними говорят, чем ЧТО говорят — победит игра. Будет динамично и вовлечённо, но проблема не решится.

Понимание или умение

Люди избегают ответственности, потому что она создаёт давление. На человека давят потенциальные риски и стоимость ошибки. Научиться справляться с этим давлением, значит, научиться ответственности.

В игре же всё условно: условный выигрыш и условный проигрыш, ошибка ничего не стоит. Игра снимает давление с людей, чтобы они пробовали новое.

Проблема в том, что в разговоре об ответственности нет ничего нового, с чем бы нужно было знакомить людей. Людям нужно раскачать способность легко переносить внешнее давление. Разговоры не помогут, необходимо это самое давление.

Вклад руководителя

Обучение — игра или не игра — не решит проблему безответственности, потому что проблема не в навыке. На отношение людей к работе влияет корпоративная культура, а это — слепок с привычек руководителя.

Когда я веду проекты по оздоровлению команд, обязательно помогаю руководителю пересмотреть свою работу. Без этого ничего не полетит. Если не убрать родительские действия управленца, подчинённые превратятся обратно в детишек.

Игра на ответственность — оксюморон

Они разные, почти противоположные. Играть в ответственность весело, но бесполезно. Такое мероприятие подойдёт вместо квеста на корпоратив, но не решит никаких проблем.

Родитель-руководитель всегда говорит «мы» вместо «вы». Мамы делают так же: «Мы научились ходить», «Мы пошли в первый класс». Они говорят так, потому что когда-то они и правда были с ребёнком одним целым. Со временем у мам это проходит: «Он ночевал в отделении полиции», «Она не поступила». А у управленцев — нет, хотя у них и не было реальных причин всегда говорить «мы».

Командность ни при чём

Командность проявляется не в словах, а в привычках и негласных правилах. Она проявляется, когда утром кто-то заходит за кофе и спрашивает в чатике, кому ещё взять. Проявляется, когда люди проводят время вместе и без алкоголя за счёт компании, или когда люди прикрывают и помогают друг другу с делами. А если повторить «мы» хоть 100500 раз, командного духа не прибавится.

Дело в контроле

Слово «мы» заменяет «вы», когда очень хочется, чтобы всё было «по-моему». Родитель-руководитель говорит «мы», чтобы не отпускать дело на самотёк. Он не доверяет людям и боится их самостоятельности. Ему нравится помогать команде, но он не видит границы между помощью и спасением. В итоге люди привыкают работать спустя рукава, а родитель-руководитель привыкает грозить пальцем и действовать за них. Так он контролирует результат.

Точнее, дело в иллюзии контроля

Конечно, ничего он не контролирует. Результат не поддаётся контролю, если в деле участвует больше одного человека. Стоит говорить о степени влияния — процент совпадения результата и плана, типа КПД. Родитель-руководитель хочет повысить степень влияния на результат до 100%, не даёт подчинённым действовать и ошибаться, тащит всё на себе. И получает обратный эффект — его не хватает на всех, команда не подхватывает западающие дела. Как итог — планка целей по всем направлениям снижается. Мыльный пузырь, а не контроль.

Теперь по-взрослому

Главное — вовремя поменять местоимение, чтобы передать ответственность. Смотрите:

Перед нами стоят большие цели. Поэтому хочу, чтобы вы ‹…›
Для этого вам предстоит ‹…›
Я жду от вас ‹…›
Как вы будете это делать?
Какая помощь вам нужна?
Когда вы покажете мне первые результаты?

Все статьи о Родителе-руководителе.